|
деятельности США, уже накоплен огромный инновационного развития фирм. Он показывает, что инновации необходимо внедрять вне текущею производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов, ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организацииивиолентым медлительны, в фокусе внимания из руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследовательского или техническою отдела, выдвигающего некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 3.1.4). Производственники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новинка разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар Fie предлагает потребителям никаких новых выгод. 13 итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности. Наиболее эффективный метод устранения подобных проблем возложение ответственности за реализацию инновационных проектов на особую команду разработчиков. 13большинстве преуспевающих компаний проектные группы являются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов 158 |
Инновации и разработка нового продукта 277 кую ленту и «слабый» клей в расчете на деловых покупателей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений промышленностью востребовано не было, а вот на потребительском рынке огромную популярность завоевали и клейкая лента, и бумага для записей на клейкой основе. Фармацевтическая компания Upjohn разрабатывала свой продукт «Regain» как сердечный препарат, но в 1990г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли. Даже в том случае, если правильно определила; компания общее направление рыночной деятельности, ее прогнозы относительно нововведений могут оказаться совершенно беспомощными, В 1950г. компания Univac прогнозировала, что к концу столетия во, всем мире будет продано в общей сложности не более .одной тысячи компьютеров, а реальные показатели — более 1 млн ЭВМ в год. Когда появились первые реактивные самолеты, аналитики утверждали, что существующие пассажиропотоки не позволяют организовать рентабельные трансатлантические перевозки. Через пять лет авиалайнеры ежегодно перевозили пассажиров больше, чем число людей, которые когда-либо пересекали Атлантику за всю историю. Новатор, который не видит дальше собственного носа,— не выходит за рамки знакомой ему области — создает все условия для рывка вперед конкурентов. Ему следует знать, что новые разработки могут завоевать популярность отнюдь не у целевой аудитории. Более точно предсказать возможное развитие событий позволяют рыночные коммуникации с представителями разных сегментов, с торговым персоналом и т. п. Необходимо уметь распознать и, если возможно, обратить себе на пользу интерес к товару, проявляемый «посторонними» потребителями. Автономные команды и параллельные процессы разработок Инновации Необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, .только начинающих свою деятельность. Организации-«ветераны» медлительны, в фокусе внимания из руководителей находятся отнюдь ,не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Исследования занимают несколько ме-' сяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект от 278 ; .Глава* 7 правляется в производственное подразделение. На.каждом ;из_ этщ ,э$&пов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производственники. отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком; виде продукт офойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, .в продажу, новинка разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы'компаШи обвиняют друг друга в некомпетентности; ;• ' Единственный метод устранения подобных проблем — возложение, ответственности за реализацию инновационных проектов на особую команду разработчиков. В большинстве преуспевающих компаний проектные группы являются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы— определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследований и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты.: Системы С целью создания и поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во-первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффективности инвестиций. Для того чтобы «выйти» на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инновационные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения * ресурсов: для перспективных новинок. .-.-••-•Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюджету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менеджеров на рассмотрение проблем, а не перспектив/Мы же предлагаем вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета, |