|
в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы -от исследований и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты. Для создания и поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во-первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффективности инвестиций. Для того чтобы выйти на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инновационные фирмы проводят ежетдные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок. Необходимо изменять привычную направленность совещаний по перспективам развития компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менеджеров на рассмотрение проблем, а не перспектив. Надо вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета на освоение инноваций, поощряя таким образом менеджеров к поиску путей продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел в инновационной сфере, определение степени выполнения поставленных задач и роль инноваций в повышении 159 |
278 ; .Глава* 7 правляется в производственное подразделение. На.каждом ;из_ этщ ,э$&пов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производственники. отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком; виде продукт офойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, .в продажу, новинка разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы'компаШи обвиняют друг друга в некомпетентности; ;• ' Единственный метод устранения подобных проблем — возложение, ответственности за реализацию инновационных проектов на особую команду разработчиков. В большинстве преуспевающих компаний проектные группы являются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы— определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследований и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты.: Системы С целью создания и поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во-первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффективности инвестиций. Для того чтобы «выйти» на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инновационные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения * ресурсов: для перспективных новинок. .-.-••-•Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюджету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менеджеров на рассмотрение проблем, а не перспектив/Мы же предлагаем вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета, Инновации и разработка нового продукта 279 поощряя, таким образом, менеджеров к поиску путей' продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном «фронте», определение степени выполнения поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании. Интеграция Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распределение ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинг5 . Во-первых, организации необходимы защитники товара, которые отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется организатор«оркестровщик» проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. «Оркестровщиком» обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор. В конечном счете, инновация должна пройти все организационные ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и «оркестровщика» проекта. tПроцесс разработки нового товара Задача межфункциональной проектной группы, ответственной за новый товар, — «сопровождение» новых идей в их движении по стадиям процесса разработки продукта (рис. 7.3). Для ускорения процесса желательно, чтобы прохождение' этих стадий осуществлялось параллельно. Этапы процесса разработки варьируются в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Например, промышленным товарам, как правило, не требуются испытания на пробном рынке. И, наоборот, в других отраслях процесс разработки |