|
скоро начнет пробуксовывать, и инновационное развитие российских фирм будет замедляться. 3.3. Методы определения эффективности инновационных стратегий Как было отмечено в предшествующем разделе работы, инновации следует отделять от текущего производства. Даже после завершения работы над новым проектом, он должен интегрироваться в общую деятельность компании по специальным программам, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. Многие исследования доказывают, что требуется правильное распределение усилий менеджмента по обеспечению эффективности нововведений, которое помогает добиться оптимизации между необходимостью дифференциации товара и его интеграцией в производство и маркетинг [69]. Прежде всего, компании необходимы защитники товара, которые отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, требуется организатор проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. Им должен выступать один представитель высшего руководства. Чтобы стать эффективной, инновация должна пройти все организационные ступени управления фирмой. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и организаторов проекта, схема которой представлена на рис. 3.3.1. 180 |
Инновации и разработка нового продукта 279 поощряя, таким образом, менеджеров к поиску путей' продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном «фронте», определение степени выполнения поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании. Интеграция Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распределение ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинг5 . Во-первых, организации необходимы защитники товара, которые отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется организатор«оркестровщик» проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. «Оркестровщиком» обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор. В конечном счете, инновация должна пройти все организационные ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и «оркестровщика» проекта. tПроцесс разработки нового товара Задача межфункциональной проектной группы, ответственной за новый товар, — «сопровождение» новых идей в их движении по стадиям процесса разработки продукта (рис. 7.3). Для ускорения процесса желательно, чтобы прохождение' этих стадий осуществлялось параллельно. Этапы процесса разработки варьируются в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Например, промышленным товарам, как правило, не требуются испытания на пробном рынке. И, наоборот, в других отраслях процесс разработки |