|
ра начинается с рождения идей, облегчить появление которых позволяет выполнение двух правил. Первое гласит, что бизнес нуждается в огромном количестве идей. В исследовании компании Booz, Allen & Hamilton утверждается, что только одна из каждых 58 идей продуктивна в смысле создания источника прибыли [238]. В отдельных отраслях это соотношение значительно больше. Так, в фармацевтике при создании нового товара изучается не менее 10тыс. предложений. Второе правило: менеджер должен помнить, что далеко не все успешные товары созданы на основе принципиально новых идей. Наоборот, незначительные, казалось бы, усовершенствования товара подчас дают мощный толчок к развитию компании. Большинство новых идей исходят от сотрудников компании. Даже лицензированные или приобретенные у других фирм новинки нуждаются в защите внутри компании. Идею может подать любой служащий, но предложения, исходящие от тех, кто непосредственно производит и продает товар оказываются особенно ценными, так как они прекрасно осведомлены о технологии производства и потребностях рынка. Для крупных организаций, в которых работают тысячи служащих, база идей должна превратиться в основной актив компании. Руководство таких крупных компаний, как ЗМ, Marks & Spencer и Toyota, умело использует этот капитал. Например, компания Toyota ежегодно получает от сотрудников около 2 млн. предложений (примерно по 35 от каждого работника), 85% которых впоследствии внедряются [92]. Подобная практика сейчас применяется на Заволжском моторном заводе Нижегородской области, где идет внедрение системы just-in-time. Но. в большинстве крупных российских компаний серьезно поощрять и вознаграждать инициативу работников не пытаются. А ведь если она приобретает массовый характер, то становится мощным источником прибыли. Поэтому высшим менеджерам необходимо разработать систему стимулирования выдвижения новых идей сотрудниками компании, поставить конкретные цели -скажем, по пять предложений от каждого работника и устано183 |
Инновации и разработка нового продукта 281 может включать какие-то иные -этапы. К примеру, в фармацевтической промышленности особенно важными являются стадии клинических испытаний и регистрации новых препаратов. Во многих компаниях процесс разработки инноваций претерпевает структурные изменения, направленные на его ускорение. Компания ЗМ, одна из самых преуспевающих фирм-новаторов, использует систему этапов-пропусков. На каждой из основных стадий разработки проектная команда обязана представить конкретные подтверждения успешной разработки товара, и только после этого новинка переходит на следующий этап. Например, для получения санкции-руководства на переход от «исследований и анализа» к «разработке торговой марки», руководитель проекта предоставляет убедительные результаты исследований отношения потребителей к новому изделию, его конкурентных преимуществ и технических "характеристик. Пропуск «выдают» высшие менеджеры, которые критически изучают проект на каждом этапе и принимают решение о продолжении его .разработки, приостановлении работ, доработке идеи или отказе от проекта. У такой жесткой системы есть ряд преимуществ: перед проектной группой стоят четкие задачи, за выполнение которых она несет полную ответственность; работа ориентирована на достижение конкретного результата; бюрократические проволочки минимальны. Корпоративная стратегия и инновации Компания должна иметь общуй стратегию, в которой формулируются ее задачи, возможности, сфера интересов на рынке и специализация. В стратегической программе также указывается направление исследований и инновационной политики. Все работники компании должны быть ориентированы на проекты, согласующиеся с общей стратегией организации. На интенсивность внедрения инноваций влияют честолюбивые устремления высшего руководства компании. Например, во всех подразделениях компании «Ш зндют, что как минимум 25 % всей прибыли корпорации должно поступать от продажи изделий, внедренных за последние пять лет. Помимо значительных финансовых вложений для осуществления такой цели необходимо, чтобы менеджеры были заинтересованы в инновациях.: Новые идеи Процесс разработки нового товара начинается с появления на свет идеи, облегчить «роды» которой позволяет выполнение двух правил. Первое гласит, что бизнес нуждается в огромном количестве идей. В исследовании компании Воог, Allen & Hamilton утверждается, что только одна из каждых 58 идей продуктивна в смысле создания источника прибыли. В отдельных отраслях это соотношение значительно больше, так, в фармацевтике при 282 . Глава 7 создании нового товара изучается не менее 10 тыс. предложений. Второе правило: менеджер должен помнить, что далеко не все успешные товары созданы на основе принципиально новых идей. Наоборот, незначительные, казалось бы, усовершенствования товара подчас дают мощный толчок к развитию компании. Коллектив Большинство новых идей исходят от сотрудников компании. Даже лицензированные или приобретенные у других фирм новинки нуждаются в защите внутри компании. Идею может подать любой служащий, но предложения, исходящие от «бойцов переднего края» — тех, кто непосредственно производит и продает товар — оказываются особенно ценными, так как «фронтовики» прекрасно осведомлены о технологии производства и потребностях рынка. Вообще говоря, для крупных организаций, в которых работают тысячи служащих, база идей должна превратиться в основной актив компании. Руководство таких крупных компаний, как ЗМ, Marks & Spencer и Toyota, умело использует этот капитал. Например, компания Toyota ежегодно получает от сотрудников около 2 млн предложений (примерно по 35 от каждого работника), 85 % которых впоследствии внедряются. Но в большинстве крупных компаний и не пытаются серьезно поощрять и вознаграждать инициативу работников. А ведь если она приобретает массовый характер, то становится мощным источником прибыли. Высшим менеджерам необходимо разработать систему стимулирования выдвижения новых идей сотрудниками компании, поставить конкретные цели — скажем, по пять предложений от каждого работника — и установить соответствующее вознаграждение. Потребители Одним из наиболее ценных источников идей неизменно оказываются потребители. Инновации имеют коммерческую ценность только в том случае, если они удовлетворяют потребности покупателей лучше, чем уже существующие товары. Потребители-новаторы — люди или организации, доторые первыми покупают новые продукты или применяют новые идеи — бесценный кладезь предложений. Т^акие покупатели, в отличие от основной массы потребителей, видят и понимают проблемы и возможные пути их решения и, обычно, охотно излагают поставщикам свои пожелания. Исследованияиразработки Организациям, работающим в сфере высоких технологий, недостаточно опросов потребителей, которые, как правило, страдают «близорукостью»: не умеют выразить свою потребность в гипотетических товарах или выгодах. |