|
чальному, и к оперативному синергизму. В них компания может отразить первоначальные разовые затраты, которые не выражаются физически, например затраты на начало маркетинговой деятельности. Тот же раздел в оперативной экономии отражает сокращение затрат на приобретение физических активов. В ячейки таблицы заносятся значения соответствующих эффектов в численном виде, например «сокращение производственных площадей на 4500 квадратных метров» или «20-процентное увеличение объема продаж при том же объеме инвестиций». Для подсчета общего синергизма по каждому функциональному подразделению отводится специальная графа. В нее должны заноситься именно качественные данные. Их в свою очередь можно объединить в единый показатель для данного товарно-рыночного варианта. В литературе по менеджменту в качестве одного из простых шагов на пути к установлению целей предлагается использовать анализ сильных и слабых сторон компании, нацеленный на решение двух задач. Во-первых, с его помощью можно определить недостатки в текущих навыках и ресурсах фирмы, которые нужно исправить до диверсификации. Во-вторых, он позволяет выявить те возможности, используя которые фирма будет проводить диверсификацию, и/или слабые стороны, которые «подтягиваются» до приемлемого уровня посредством диверсификации. Силы, которыми будет руководствоваться фирма, легко определяются из синергического компонента ее стратегии. Проведя поиск возможностей, удовлетворяющих сильным сторонам, компания оптимизирует синергические эффекты. Поэтому считается, что проблема сильных и слабых сторон и проблема синергизма связаны между собой. Очевидно, что при рассмотрении диверсификации и силы, и слабости фирмы относительны. Сильные стороны можно определить только по отношению к тем отраслям, в которые фирма собирается войти. Поэтому, например, значительный опыт разработки легких, прочных, но дорогих конструкций, являющийся «силой» в производстве авиационной техники и вооружений, явля214 |
Ч а с т ь п е р в а я ________________Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 144 при приобретении небольшой фирмы или если выход на новый товар/рынок осуществляется собственными силами. 2. Вклад материнской компании в новый товар/рынок. 3. Дальнейшие товарно-рыночные действия, которые смогут предпринять две компании в результате объединения. В столбцах таблицы представлены переменные, каждую из которых нужно применить к каждой категории. В заголовках столбцов отражены различные проявления синергетических эффектов. Их значение в свете предшествующей дискуссии не должно вызывать недоумения. Отметим, что столбец «Инвестиционные» относится и к начальному, и к оперативному синергизму. Это сделано для того, чтобы компания могла выразить первоначальные разовые затраты, которые никак не выражаются физически, например затраты на начало маркетинговой деятельности. Тот же раздел в оперативной экономии отражает сокращение затрат на приобретение физических активов. В ячейки таблицы 5.2 заносятся значения соответствующих эффектов. По возможности их нужно давать в численном виде, например «сокращение производственных площадей на 4500 квадратных метров» или «20-процентное увеличение объема продаж при том же объеме инвестиций». Если этого не сделать, в таблице будут лишь качественные относительные показатели. Для подсчета общего синергизма по каждому функциональному подразделению отводится специальный столбец. В него, скорее всего, будут заноситься именно качественные данные. Их в свою очередь можно объединить в единый показатель для данного товарно-рыночного варианта. Но перед этим мы должны рассмотреть проблему, очень схожую с оценкой синергизма, которую часто называют оценкой сильных и слабых сторон компании. С и н е р г и з м и п р о ф и л ь с п о с о б н о с т е й ф и р м ы 145 Г л а в а 5 С и л ь н ы е и с л а б ы е с т о р о н ы В литературе по менеджменту, посвященной проблемам товарно-рыночных изменений, в качестве одного из простых шагов на пути к установлению целей предлагается использовать анализ сильных и слабых сторон компании, нацеленный на решение двух задач. Во-первых, с его помощью можно определить недостатки в текущих навыках и ресурсах фирмы, которые нужно исправить до диверсификации. Во-вторых, он позволяет выявить те возможности, используя которые фирма будет проводить диверсификацию, и/или слабые стороны, которые «подтягиваются» до приемлемого уровня посредством диверсификации. Силы, которыми будет руководствоваться фирма, легко определяются из синергетического компонента ее стратегии. Проведя поиск возможностей, удовлетворяющих сильным сторонам, компания оптимизирует синергетические эффекты. Вот почему считается, что проблема сильных и слабых сторон и проблема синергизма связаны между собой. Также очевидно, что при рассмотрении диверсификации и силы, и слабости фирмы относительны. Сильные стороны можно определить только по отношению к тем отраслям, в которые фирма собирается войти. Поэтому, например, значительный опыт разработки легких, прочных, но дорогих конструкций, являющийся «силой» в производстве авиационной техники и вооружений, является слабостью при создании промышленного оборудования. Чтобы оценить с помощью одного аналитического приема и синергизм, и сильные, и слабые стороны компании, мы будем использовать метод сравнения возможностей. Для начала необходимо разработать основу профиля возможностей, при котором производится ранжирование конкретных навыков компании по определенному критерию. |