|
ется слабостью при создании промышленного оборудования. Чтобы одновременно оценить и синергизм, и сильные, и слабые стороны компании, можно использовать метод сравнения возможностей. Для этого необходимо разработать основу профиля возможностей, при котором производится ранжирование конкретных навыков компании по определенному критерию. То есть создать сетку, в которой каждому функциональному подразделению фирмы будет присвоен соответствующий уровень знаний или навыков (Приложение 3). Хотя большинство фирм предпочло бы проводить сравнения со своими конкурентами, желательно также сопоставить свои способности с возможностями предприятий других отраслей. При выборе относительных значений некоторые фирмы могут использовать простую двойную классификацию сильных и слабых сторон. Другие могут обозначить свои возможности как выдающиеся, средние или слабые, третьи могут создать профили с помощью диаграмм. В некоторых фирмах подобные профили используют для оценки предложений по исследованиям и разработкам. Профиль способностей относительно постоянен и требует обновления только тогда, когда в возможностях фирмы происходят значительные перемены. Но профилем сильных и слабых сторон он является только по отношению к отдельным областям способностей и навыков. Он может и не подчеркивать эти стороны, если они относятся к какой-то товарно-рыночной позиции, так как в разных отраслях требуется разный баланс способностей. Основное назначение данного профиля помощь в достижении баланса в четырех различных частях стратегической проблемы. Так, на ранних стадиях формулирования стратегии оцениваются возможности фирмы по достижению целей без изменения номенклатуры выпускаемой продукции, для чего строится конкурентный профиль. Он зависит от характеристик будущей конкурентной среды фирмы. Если ожидается, что будущая среда будет экстраполяцией существую215 |
С и н е р г и з м и п р о ф и л ь с п о с о б н о с т е й ф и р м ы 145 Г л а в а 5 С и л ь н ы е и с л а б ы е с т о р о н ы В литературе по менеджменту, посвященной проблемам товарно-рыночных изменений, в качестве одного из простых шагов на пути к установлению целей предлагается использовать анализ сильных и слабых сторон компании, нацеленный на решение двух задач. Во-первых, с его помощью можно определить недостатки в текущих навыках и ресурсах фирмы, которые нужно исправить до диверсификации. Во-вторых, он позволяет выявить те возможности, используя которые фирма будет проводить диверсификацию, и/или слабые стороны, которые «подтягиваются» до приемлемого уровня посредством диверсификации. Силы, которыми будет руководствоваться фирма, легко определяются из синергетического компонента ее стратегии. Проведя поиск возможностей, удовлетворяющих сильным сторонам, компания оптимизирует синергетические эффекты. Вот почему считается, что проблема сильных и слабых сторон и проблема синергизма связаны между собой. Также очевидно, что при рассмотрении диверсификации и силы, и слабости фирмы относительны. Сильные стороны можно определить только по отношению к тем отраслям, в которые фирма собирается войти. Поэтому, например, значительный опыт разработки легких, прочных, но дорогих конструкций, являющийся «силой» в производстве авиационной техники и вооружений, является слабостью при создании промышленного оборудования. Чтобы оценить с помощью одного аналитического приема и синергизм, и сильные, и слабые стороны компании, мы будем использовать метод сравнения возможностей. Для начала необходимо разработать основу профиля возможностей, при котором производится ранжирование конкретных навыков компании по определенному критерию. Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 152 Ч а с т ь п е р в а я Мы, однако, ожидаем, что многие компании определят дополнительные характеристики, связанные с их деятельностью. Например, с помощью такого контрольного листа компания, производящая дорожную технику, может выделить следующие характеристики. В столбце «площади и оборудование»: большой сборочный цех, оборудование общего назначения средней точности обработки, современная лаборатория для исследования материалов, полигон для тестирования машин, офисы для прямых продаж и оказания сервисных услуг по всей стране. В столбце «навыки персонала»: технические навыки разработки и производства сложных, больших машин, требующих средней точности и поддержания их работоспособности. «Организационные навыки»: мастерская для сборки крупных узлов средней точности, квалифицированный торговый и представительский персонал. «Навыки управления»: умение вести дела с правительством и местными властями, опыт работы в цикличном бизнесе, связанном с изменениями в поставках и изменениями в правительственных бюджетах. П р о фи л ь с п о с о б н о с т е й и к о н к у р е н т н ы й п р о фи л ь Приведенный выше пример представляет собой часть того, что мы будем называть профилем способностей компании — список основных навыков и способностей (составленный с помощью табл. 5.3), ранжированных по отношению к другим компаниям с аналогичными возможностями. Хотя большинство фирм предпочло бы проводить сравнения со своими конкурентами, желательно также сопоставить свои способности с возможностями предприятий других отраслей. Поэтому большой сборочный цех, фигурирующий в нашем примере, может появляться и в графе «площади С и н е р г и з м и п р о ф и л ь с п о с о б н о с т е й ф и р м ы 155 Г л а в а 5 и оборудование» фирм, производящих железнодорожное 'оборудование или занимающихся хранением материалов. При назначении относительных значений некоторые фирмы могут использовать простую двойную классификацию сильных и слабых сторон. Другие могут обозначить свои возможности как выдающиеся, средние или слабые, третьи могут создать профили с помощью диаграмм *. Профиль способностей относительно постоянен и требует обновления только тогда, когда в возможностях фирмы происходят значительные перемены. Но профилем сильных и слабых сторон он является только по отношению к отдельным областям способностей и навыков. Он может и не подчеркивать эти стороны, если они относятся к какой-то товарно-рыночной позиции, так как в разных отраслях требуется разный баланс способностей. Основное назначение данного профиля — помощь в достижении баланса в четырех различных частях стратегической проблемы. Конкурентный анализ Как мы подробнее обсудим в главе 8, на одной из ранних стадий формулирования стратегии оцениваются возможности фирмы по достижению целей без изменения номенклатуры выпускаемой продукции, для чего строится конкурентный профиль. Он зависит от характеристик будущей конкурентной среды фирмы. Если ожидается, что будущая среда будет логической экстраполяцией среды нынешней, при построении профиля следует ориентироваться на преуспевающих конкурентов. В противном случае, вполне вероятно, что рыночные факторы успеха изменятся и то, что всегда было силой компании, в будущем станет ее слабостью. * В некоторых фирмах подобные профили используют для оценки предложений по исследованиям и разработкам. |