|
щей среды, при построении профиля следует ориентироваться на преуспевающих конкурентов. В противном случае, вполне вероятно, что рыночные факторы успеха изменятся и то, что всегда было силой компании, в будущем станет ее слабостью. Это явление особенно отчетливо проявилось в 1980-х гг. в производстве персональных компьютеров. Исторически успех компании коренился в совершенствовании технологии производства продуктов. В результате основной силой оказалась развитая способность к исследованиям и разработкам, в то время как все остальные способности были ослаблены. На высокой стадии развития отрасли технологическое преимущество уже не является главной силой. Успех определяется комбинацией технологических характеристик продукта, способностью удовлетворять разнообразные потребности покупателей и низкими затратами на производство. Поэтому использование способности применения передовой технологии в качестве основной • сильной стороны и компонента будущего синергизма может привести к провалу. Если ожидается, что в будущем компания изберет другие направления развития, перепрофилирование способностей становится гораздо более важной задачей, чем, к примеру, анализ развития конкурентной среды. Как бы ни строились конкурентные профили, в дальнейшем они накладываются на конкурентный профиль фирмы для определения отраслей, в которых компания либо добьется успеха, либо потерпит неудачу. Это будущие сильные и слабые стороны, относящиеся к настоящему товарно-рыночному ассортименту фирмы. На следующем этапе формулирования стратегии исследуется широкий круг отраслей промышленности с целью определения наиболее привлекательных областей. Одна часть этого процесса связана с измерением роста и характеристик прибыльности различных отраслей, другая с измерением синергического потенциала фирмы и каждой новой отрасли. Последнее связано с тем, что именно синергизм определяет возможность успешной деятельности компании в 216 |
С и н е р г и з м и п р о ф и л ь с п о с о б н о с т е й ф и р м ы 155 Г л а в а 5 и оборудование» фирм, производящих железнодорожное 'оборудование или занимающихся хранением материалов. При назначении относительных значений некоторые фирмы могут использовать простую двойную классификацию сильных и слабых сторон. Другие могут обозначить свои возможности как выдающиеся, средние или слабые, третьи могут создать профили с помощью диаграмм *. Профиль способностей относительно постоянен и требует обновления только тогда, когда в возможностях фирмы происходят значительные перемены. Но профилем сильных и слабых сторон он является только по отношению к отдельным областям способностей и навыков. Он может и не подчеркивать эти стороны, если они относятся к какой-то товарно-рыночной позиции, так как в разных отраслях требуется разный баланс способностей. Основное назначение данного профиля — помощь в достижении баланса в четырех различных частях стратегической проблемы. Конкурентный анализ Как мы подробнее обсудим в главе 8, на одной из ранних стадий формулирования стратегии оцениваются возможности фирмы по достижению целей без изменения номенклатуры выпускаемой продукции, для чего строится конкурентный профиль. Он зависит от характеристик будущей конкурентной среды фирмы. Если ожидается, что будущая среда будет логической экстраполяцией среды нынешней, при построении профиля следует ориентироваться на преуспевающих конкурентов. В противном случае, вполне вероятно, что рыночные факторы успеха изменятся и то, что всегда было силой компании, в будущем станет ее слабостью. * В некоторых фирмах подобные профили используют для оценки предложений по исследованиям и разработкам. Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 156 Ч а с т ь п е р в а я Это явление особенно отчетливо проявилось в 1980-х гг. в производстве персональных компьютеров. Исторически успех компании коренился в совершенствовании технологии производства продуктов. В результате основной силой оказалась развитая способность к исследованиям и разработкам, в то время как все остальные способности превратились в рудименты. На высокой стадии развития отрасли технологическое преимущество уже не является главной силой. Успех определяется комбинацией технологических характеристик продукта, способностью удовлетворять разнообразные потребности покупателей и низкими затратами на производство. Поэтому использование способности применить передовую технологию в качестве основной сильной стороны и компонента будущего синергизма может привести к провалу. Если ожидается, что в будущем компания изберет другие направления развития, перепрофилирование способностей становится гораздо более важной задачей, чем, к примеру, анализ развития конкурентной среды. Описание этого процесса выходит за рамки данного раздела (подробнее об этом читайте в книге И. Ансоффа «Implanting Strategic Managements, часть 2 главы 2). Как бы ни строились конкурентные профили, в дальнейшем они накладываются на конкурентный профиль фирмы для определения отраслей, в которых компания либо добьется успеха, либо потерпит неудачу. Это будущие сильные и слабые стороны, относящиеся к настоящему товарно-рыночному ассортименту фирмы. Диверсификационный анализ На следующем этапе формулирования стратегии исследуется широкий круг отраслей промышленности с целью определения наиболее привлекательных областей. Одна часть этого процесса связана с измерением роста и С и н е р г и з м и п р о ф и л ь с п о с о б н о с т е й ф и р м ы 157 Г л а в а 5 характеристик прибыльности различных отраслей, другая — с измерением синергетического потенциала фирмы и каждой новой отрасли. Последнее связано с тем, что именно синергизм определяет возможность успешной деятельности компании в новых условиях. Для этого требуется построить конкурентный профиль каждой отрасли и описать набор навыков, необходимых для достижения успеха. Построить эти профили можно, комбинируя имеющиеся данные по отрасли и профили способностей ведущих компаний. Наложив профиль способностей нашей фирмы на соответствующие конкурентные профили, можно выяснить, соответствует ли она новой отрасли. Синергизм как компонент стратегии В главе 9 товарно-рыночная стратегия фирмы будет представлена как набор определенных ключевых компонентов, для каждого из которых существуют свои правила поиска и оценки возможностей. Синергизм является одним из таких компонентов. Для его определения используется та же процедура, что была описана выше, однако профиль способностей сравнивается с конкурентными профилями лишь нескольких избранных отраслей. Руководство фирмы может выбрать агрессивную стратегию, когда в качестве критерия поиска используются будущие достоинства, или защитную стратегию, когда поиск направлен на устранение возможных слабостей. Оценка отдельных возможностей После того, как в результате поиска будут найдены перспективные направления производства, должна быть проведена заключительная оценка. Частью этой оценки является измерение синергизма как фактора, влияющего на потенциальную рентабельность. Для этого необходимо заполнить табл. 5.2, приведенную ранее. Строятся и |