|
новых условиях. Для этого требуется построить конкурентный профиль каждой отрасли и описать набор навыков, необходимых для достижения успеха. Построить эти профили можно, комбинируя имеющиеся данные по отрасли и профили способностей ведущих компаний. Наложив профиль способностей нашей фирмы на соответствующие конкурентные профили, можно выяснить, соответствует ли она новой отрасли. Товарно-рыночная стратегия фирмы представляет собой набор определенных ключевых компонентов, для каждого из которых существуют свои правила поиска и оценки возможностей. Синергизм является одним из таких компонентов. Для его определения используется процедура определения профиля способностей компании, который сравнивается с конкурентными профилями избранных отраслей. Руководство фирмы может выбрать агрессивную стратегию, когда в качестве критерия поиска используются будущие достоинства, или защитную стратегию, когда поиск направлен на устранение возможных слабостей. После того, как в результате поиска будут найдены перспективные направления производства, должна быть проведена заключительная оценка. Частью этой оценки является измерение синергизма как фактора, влияющего на потенциальную рентабельность. Для этого необходимо заполнить табл. 4.1.2 приведенную ранее. Строятся и накладываются друг на друга профили компании и ее нового производства, а затем: полученный результат сравнивается с будущим конкурентным профилем, составленным в ходе конкурентного анализа. Это делается для того, чтобы определить, внесет ли модель улучшений в материнской компании скольконибудь значительный вклад в ее будущую конкурентную позицию. Результаты следует использовать при заполнении строки «Вклад в материнскую компанию» табл. 4.1.2; аналогичным образом полученные профили сравниваются с будущим конкурентным профилем новой отрасли; тем самым мы получаем данные для 217 |
С и н е р г и з м и п р о ф и л ь с п о с о б н о с т е й ф и р м ы 157 Г л а в а 5 характеристик прибыльности различных отраслей, другая — с измерением синергетического потенциала фирмы и каждой новой отрасли. Последнее связано с тем, что именно синергизм определяет возможность успешной деятельности компании в новых условиях. Для этого требуется построить конкурентный профиль каждой отрасли и описать набор навыков, необходимых для достижения успеха. Построить эти профили можно, комбинируя имеющиеся данные по отрасли и профили способностей ведущих компаний. Наложив профиль способностей нашей фирмы на соответствующие конкурентные профили, можно выяснить, соответствует ли она новой отрасли. Синергизм как компонент стратегии В главе 9 товарно-рыночная стратегия фирмы будет представлена как набор определенных ключевых компонентов, для каждого из которых существуют свои правила поиска и оценки возможностей. Синергизм является одним из таких компонентов. Для его определения используется та же процедура, что была описана выше, однако профиль способностей сравнивается с конкурентными профилями лишь нескольких избранных отраслей. Руководство фирмы может выбрать агрессивную стратегию, когда в качестве критерия поиска используются будущие достоинства, или защитную стратегию, когда поиск направлен на устранение возможных слабостей. Оценка отдельных возможностей После того, как в результате поиска будут найдены перспективные направления производства, должна быть проведена заключительная оценка. Частью этой оценки является измерение синергизма как фактора, влияющего на потенциальную рентабельность. Для этого необходимо заполнить табл. 5.2, приведенную ранее. Строятся и Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и иЧ а с т ь п е р в а я накладываются друг на друга профили компании и ее нового производства, а затем: • полученный результат сравнивается с будущим конкурентным профилем, составленным в ходе конкурентного анализа. Это делается для того, чтобы определить, внесет ли модель улучшений в материнской компании сколько-нибудь значительный вклад в ее будущую конкурентную позицию. Результаты следует использовать при заполнении строки «Вклад в материнскую компанию» табл. 5.2; • аналогичным образом полученные профили сравниваются с будущим конкурентным профилем новой отрасли; тем самым мы получаем данные для строки «Вклад в новый товар/рынок»; • наконец, полученные профили сравниваются с типичными профилями, составленными в диверсификационном анализе. Тем самым мы увидим, дает ли комбинация навыков двух компаний возможность входа в отрасль, в которую эти фирмы по отдельности войти не могли. Полученные данные заносятся в строку «Совместные возможности» табл. 5.2. Процесс работы с парами профилей для заполнения табл. 5.2 довольно трудоемок. Им следует пользоваться в основном при тщательном анализе оценки новых товарно-рыночных возможностей или основных кандидатов на приобретение. При предварительном же анализе можно обойтись без построения профилей, а табл. 5.2 заполнить, исходя из соображений здравого смысла. 1 Combined action or operation, as of muscles, nerves etc.// Webster's New Collegiate Dictionary. G. & C. Merriam Company, Springfield, Mass, 1961. 2 H. Igor Ansoff. Strategic Management of Technology // Journal of Business Strategy. Winter, 1987. |