|
строки «Вклад в новый товар/рынок»; наконец, полученные профили сравниваются с типичными профилями, составленными в диверсификационном анализе. Тем самым определяется, дает ли комбинация навыков двух компаний возможность входа в отрасль, в которую эти фирмы по отдельности войти не могли. Полученные данные заносятся в строку «Совместные возможности» табл. 4.1.2. Нам представляется, что подобный подход к определению корпоративного синергизма в стратегическом управлении позволит существенно повысить эффективность функционирования интегрированных бизнес-групп и обеспечить формирование конкурентоспособных на мировом рынке кластеров российской экономики. 4.2. Оценка эффективности реорганизации корпоративных структур Определение эффективности организационных инноваций, то есть методов формирования крупных корпоративных структур за счет слияний и поглощений, для российских предпринимателей является жизненно важной проблемой. Поскольку единственными институциональными образованиями, относительно спокойно пережившими острый финансово-экономический кризис августа 1998 г. в России стали диверсифицированные многоотраслевые финансовопромышленные группы. Интегрированные формирования фактически оказались единственным институтом, способным аккумулировать финансовые потоки, необходимые для инвестиций, инноваций и перераспределения собственности через прямую скупку активов, слияний и поглощений, локомотивом развития российской экономики. Поэтому признание крупного бизнеса в качестве важнейшего субъекта национальной модернизации и глобальной конкурентоспособности это необходимое звено экономической стратегии государства. Для повышения эффективности процесса формирования ИБГ она должна осуществляться в рамках 218 |
Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и иЧ а с т ь п е р в а я накладываются друг на друга профили компании и ее нового производства, а затем: • полученный результат сравнивается с будущим конкурентным профилем, составленным в ходе конкурентного анализа. Это делается для того, чтобы определить, внесет ли модель улучшений в материнской компании сколько-нибудь значительный вклад в ее будущую конкурентную позицию. Результаты следует использовать при заполнении строки «Вклад в материнскую компанию» табл. 5.2; • аналогичным образом полученные профили сравниваются с будущим конкурентным профилем новой отрасли; тем самым мы получаем данные для строки «Вклад в новый товар/рынок»; • наконец, полученные профили сравниваются с типичными профилями, составленными в диверсификационном анализе. Тем самым мы увидим, дает ли комбинация навыков двух компаний возможность входа в отрасль, в которую эти фирмы по отдельности войти не могли. Полученные данные заносятся в строку «Совместные возможности» табл. 5.2. Процесс работы с парами профилей для заполнения табл. 5.2 довольно трудоемок. Им следует пользоваться в основном при тщательном анализе оценки новых товарно-рыночных возможностей или основных кандидатов на приобретение. При предварительном же анализе можно обойтись без построения профилей, а табл. 5.2 заполнить, исходя из соображений здравого смысла. 1 Combined action or operation, as of muscles, nerves etc.// Webster's New Collegiate Dictionary. G. & C. Merriam Company, Springfield, Mass, 1961. 2 H. Igor Ansoff. Strategic Management of Technology // Journal of Business Strategy. Winter, 1987. |