|
казателей успешного развития фирм. Это особенно справедливо в случае, когда компания в прошлом достигала такого роста. Однако когда спрос на продукцию и услуги отрасли снижается, демонстрировать такой рост становится все труднее. Поэтому менеджмент нередко начинает стремиться к слияниям как методу демонстрации развития. Они зачастую рассчитывают, что такие поглощения, которые можно считать организационными инновациями приведут не только к увеличению доходов, но и повышению рентабельности за счет синергетических выигрышей. Однако, гораздо легче показать рост доходов за счет поглощенных компаний-целей, чем повысить общую эффективность нового предприятия. Поэтому' можно сделать вывод, что, хотя поглощения приносят с собой возможность синергетических выгод, они также предъявляют и большие требования к менеджменту по улучшению управления более крупной компанией, чего добиться достаточно сложно. Термин синергия (synergy), как правило, относится к типу взаимодействий, которые происходят, когда два вещества или фактора дают вместе больший эффект, чем сумма двух независимых составляющих. В слияниях это означает способность объединенной корпорации быть более прибыльной, чем отдельные компании, ее составляющие. Ожидание синергетических выгод или эффекта от слияния/поглощения (М &А) позволяет ей нести расходы по процессу М&А при этом выплачивать акционерам компании-цели премию за их акции. Синергия может обеспечить объединенной компании положительную чистую стоимость поглощения (net acquisition value, NAV): NAV =V/vb [ VA+V,j]-P-E, (1.3.1) где: Vab -объединенная стоимость двух компаний; VB -рыночная стоимость акций компании В; Р -премия, выплаченная за компанию В; Е -издержки процесса поглощения; VA-оценка компанией А своей собственной стоимости. |
Если компания стремится к расширению внутри отрасли, у нее есть две альтернативы роста: внутренний или внешний. Иногда внутренний рост не является приемлемой альтернативой. Например, если у компании возникает возможность для расширения, которая существует лишь в течение ограниченного периода времени, медленного внутреннего роста может оказаться недостаточно. Пока компания медленно растет посредством внутреннего расширения, конкуренты могут отреагировать быстрее и увеличить свою долю рынка. Преимущества компании с течением времени могут нивелироваться или быть перехвачены конкурентами. Единственным решением при этих условиях будет приобретение другой компании, которая уже имеет необходимые ресурсы, такие как офисы, менеджмент и т. п. Существует множество возможностей, когда следует действовать немедленно, иначе эти возможности исчезнут. Так может быть, например, когда компания разработала новый продукт или технологию и имеет временное преимущество над конкурентами. Даже если запатентовать продукт или технологию, это не помешает конкурентам разработать конкурирующий аналог, не нарушая патентного права. Другим примером может служить ситуация, когда компания разрабатывает новую концепцию продаж. Первенство в разработке такой концепции дает определенное ограниченное преимущество во времени. Если не воспользоваться им своевременно, этот шанс может ускользнуть и стать возможностью для более крупных конкурентов, имеющих в своем распоряжении больше ресурсов. Другим примером использования слияний и поглощений, обусловленных ростом, является ситуация, когда компания хочет расшириться в другой географический регион. Такая ситуация имеет место, когда рынок компании находится в одной части страны, но она хочет выйти на другие рынки в этой же стране. Например, компания, работающая на восточном побережье США, захочет расшириться на Средний запад или на Запад. Также может сложиться положение, когда компания захочет выйти на рынки других стран: например, американская фирма хочет проникнуть в Европу. Во многих случаях быстрее и менее опасно осуществлять географическое расширение через поглощение, а не через внутреннее развитие. Это особенно справедливо в отношении международной экспансии, где для успеха на новом географическом рынке нужны многие качества. Компании необходимо знать все нюансы нового рынка, нанять новый персонал и преодолеть многие другие препоны, в частности языковой и культурный барьеры. Внутреннее развитие может оказаться гораздо более медленным и трудным. Слияния, поглощения, совместные предприятия и стратегические союзы могут представлять собой самую быструю и наименее рискованную альтернативу. Достижение роста в медленно растущей отрасли посредством поглощений Управляющие корпораций постоянно вынуждены демонстрировать успешный рост. Это особенно справедливо в случае, когда компания или отрасль в прошлом достигали роста. Однако когда спрос на продукцию и услуги отрасли снижается, демонстрировать рост становится все труднее. Когда это происходит, управляющие нередко начинают стремиться к слияниям как методу демонстрации роста. Они зачастую надеются, что такие поглощения приведут не только к увеличению доходов, но также к повышению доходности за счет синергетических выигрышей. К сожалению, гораздо легче показать рост доходов, просто прибавив доходы поглощенных целей, чем повысить доходность всего предприятия. Фактически можно утверждать, что хотя поглощения приносят с собой возможность синергетических выгод, они также предъявляют большие требования к менеджменту по управлению более крупной компанией. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: ПРОИЗВОДСТВО АРОМАТИЗИРУЮЩИХ ВЕЩЕСТВ – ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОГЛОЩЕНИЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ РОСТА В МЕДЛЕННО РАСТУЩЕЙ ОТРАСЛИ (ПОГЛОЩЕНИЕ BUSH BOAKE ALLEN КОМПАНИЕЙ IFF) В 1990-е гг. рост в промышленности ароматизирующих веществ значительно замедлился. Компании этой отрасли работают с производителями или продавцами различных видов продукции. Когда спрос на конечные потребительские продукты уменьшился, спрос на полуфабрикаты, такие как ароматизаторы, также уменьшился. Производители продовольственных товаров ожидают от различных поставщиков, включая разработчиков ароматизаторов, предложения новых или улучшенных товаров. Примером является область замороженных продуктов питания. С появлением микроволновой печи этот бизнес значительно вырос, однако когда распространение этой новинки достигло пика, рост отрасли замороженных продуктов также замедлился. Компании, осуществлявшие поставки производителям мороженых продуктов, также пережили влияние этого понизившегося спроса в форме меньшего спроса на их продукцию и увеличенного давления на них со стороны покупателей в отношении ценовых уступок, повышающих прибыль. Столкнувшись с перспективой медленного роста, International Flavors and Fragrances, Inc. (IFF), одна из крупнейших компаний отрасли, приобрела своего конкурента Bush Boake Allen, который составлял по размеру примерно третью часть от IFF. Таким образом, внешне приобретение Bush Boake Allen увеличило размер IFF на одну треть, обеспечивая, по крайней мере, видимость значительного роста в этой медленно растущей отрасли. Синергия Термин синергия (synergy), как правило, ассоциируется с физикой, а не с экономикой или финансами. Он относится к типу взаимодействий, которые происходят, когда два вещества или фактора дают вместе больший эффект, чем сумма двух независимых составляющих. Например, в химии действие синергии проявляется, когда два вещества, соединяясь, дают более сильный эффект, чем суммарный результат их независимого воздействия. Попросту говоря, синергией называется феномен, когда 2 + 2 = 5. В слияниях это означает способность объединенной корпорации быть более прибыльной, чем отдельные части или компании, которые объединяются. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: ALLEGIS – СИНЕРГИЯ, КОТОРАЯ ТАК И НЕ МАТЕРИАЛИЗОВАЛАСЬ Случай с Allegis Corporation является классическим примером синергетических выгод, которые по всем признакам должны были произойти, но так и не материализовались. Концептуально Allegis была детищем Ричарда Ферриса (Richard Ferris), главного управляющего Allegis Corporation. Феррис прошел всю карьерную лестницу в предшественнике компании – United Airlines (UAL), которая была крупнейшей в мире частной авиакомпанией. Мечтой Ферриса было создать диверсифицированную компанию по пассажирским перевозкам, которая сможет предлагать клиентам полный пакет услуг по воздушным перелетам, размещению в гостинице и прокату автомобилей. В соответствии с этим планом, в июне 1986 г. United Airlines купила Hertz Rent a Car у RCA. United уплатила 587 млн. долл. – сумму, которая, как считалось, превышала рыночную стоимость. В дополнение к покупке тихоокеанских трасс Pan American Airways, Феррис приобрел гостиничную сеть Hilton International у Transworld Corporation за 980 млн. долл. Покупка Hilton International, состоявшаяся 31 марта 1987 г., также считалась дорогой. В 1970 г. United Airlines уже приобрела гостиничную сеть Westin International всего за 52 млн. долл. 18 февраля 1987 г. United Airlines изменила свое название на Allegis Corporation. Изменение названия подчеркивало усилия руководства сделать так, чтобы компания воспринималась как компания по предоставлению диверсифицированных пассажирских услуг. Целью этой концепции было дать возможность клиентам централизованно решать все транспортные вопросы. Одним телефонным звонком они могли заказать авиабилеты, зарезервировать место в гостинице и нанять машину – все в одной и той же корпорации. Allegis надеялась сплести сеть, используя сочетания перекрестных скидок, бонусов за километраж и других сберегательных рекламных приемов, а также введение новой компьютерной системы под названием Easy Saver. Используя Easy Saver, клиенты могли узнавать цены и бронировать билеты в рамках всей сети Allegis. Все пассажирские услуги могли оплачиваться единой кредитной картой Allegis. Туристические агенты, используя систему компьютерного бронирования билетов Apollo, принадлежавшую United Airlines и являвшуюся крупнейшей в отрасли авиаперевозок, обращались бы к авиатранспортным, гостиничным и автопрокатным услугам Allegis прежде, чем к продуктам других конкурентов. Несмотря на привлекательность концепции, рынок не отреагировал на нее. Какой бы ни была долгосрочная перспектива широко разрекламированных усилий Allegis по совмещению авиаперевозок, размещения в гостинице и аренды автомобилей, потребители просто не видели в них особой выгоды. И на первых порах система вызывала некоторое раздражение у туристических агентов. «Потребители просто не верят в существование синергий, которые, по словам Allegis, возникают при соединении авиакомпаний, аренды автомобилей и гостиниц», – говорит Дэниэл Т. Смит (Daniel T. Smith), директор по связям с потребителями Международной ассоциации пассажиров авиакомпаний – потребительской группы, насчитывающей приблизительно 10 тыс. членов[6]. Инвесторы присоединились к общественности, не отреагировав на концепцию пассажирской компании с полным циклом обслуживания. В то время как фондовый рынок давал инвесторам значительный доход, акции Allegis упали; в феврале 1987 г. ее акции колебались в диапазоне от 50 до 55 долларов. Рынок отреагировал, однако, когда ньюйоркская инвестиционная компания Coniston Partners аккумулировала 13 %-ную долю акций этой транспортной компании. Coniston планировала распродать различные части транспортной сети Allegis и распределить выручку между акционерами. 1 апреля 1987 г. Allegis ответила планом крупной рекапитализации, которая привела бы к взятию компанией на себя дополнительных долговых обязательств в 3 млрд. долл. с целью финансирования специального дивиденда в 60 долларов. План рекапитализации был призван поддержать цену акций и перетянуть поддержку акционеров от предложения Coniston в пользу Allegis. После предложения плана рекапитализации Allegis профсоюз пилотов United Airlines выступил со своим собственным предложением выкупить авиакомпанию и продать ее неавиационные активы. При этом предложении акционерам выплачивалось по 70 долларов. Давление на главного управляющего Ферриса продолжало нарастать и привело к поворотному заседанию совета директоров. По словам его председателя Чарльза Льюса (Charles Luce), совет, видя рост курса акций компании, «подумал, что рынок указывает на то, что, Allegis, будучи разделенной на части, стоит больше и от нынешней стратегии следует отказаться». Хотя внешние директора поддерживали Ферриса в ходе программы приобретений, теперь они решили, что Феррис является препятствием для реструктуризации компании. «Приходит момент, – сказал Льюс, – когда ни один совет директоров не может навязывать свои собственные убеждения вразрез с мнением людей, которые его избрали». Ферриса заменили Фрэнком А. Олсеном (Frank A. Olsen), председателем Hertz, дочерней компании Allegis[7]. Ожидаемое существование синергетических выгод позволяет компаниям нести расходы по процессу поглощения и при этом выплачивать акционерам компании-цели премию за их акции. Синергия может обеспечить объединенной компании положительную чистую стоимость поглощения (net acquisition value, NAV): NAV = VAB − [VA + VB] − P − E, (4.1) где: VAB = объединенная стоимость двух компаний; VB = рыночная стоимость акций компании B; P = премия, выплаченная за компанию B; |