|
1.3.2. Работа по их достижению начинается с тщательного стратегического планирования, которое должно опираться на глубокие исследования, быть всесторонним и реалистичным. Чем лучше продуман процесс слияния, тем выше шансы, что сделка будет успешной. Иногда стремление побыстрее завершить сделку является одной из причин неудовлетворительного планирования. Это может стать особой проблемой в случаях, когда покупатель сталкивается с сопротивлением компании-цели или когда есть другие покупатели. 69 Реакция конкурентов Реакция конкурентов Рисунок 1.3.2. Процесс реализации синергетических выгод Следующим важным шагом является интеграция обоих предприятий. Чем сильнее отличаются две корпоративные культуры, тем труднее эта задача. Продуманное предварительное планирование даст покупателю осведомленность о серьезных различиях, которые могут препятствовать процессу интеграции. Хотя эти факторы очень важны для успеха поглощения или слияния, их часто бывает трудно измерить и встроить в финансовую модель. Тем не менее, последствия неудавшегося процесса интеграции отчетливо проявятся в результатах последующих лет. Иногда потенциальные партнеры по слиянию могут многое узнать о корпоративной культуре друг друга в процессе переговоров. Культурные и "значительные операционные и стратегические" различия нередко называются в качестве причины, по которой крупные компании смогли оце |
премию[75]. Предполагается, что эти выигрыши будут реализованы за годы, следующие за сделкой. Для того чтобы выплата премии (Р) имела смысл, приведенная стоимость синергетического выигрыша должна превышать уплаченную премию. Это отношение выражается следующим образом: P < SG1 / (1 + r) + SG2 / (1 + r)2 +…….. + SGn / (1 + r)n. Одним из факторов, осложняющих обоснование значительной премии, является то, что премия обычно выплачивается вперед, а выгоды наступают с течением времени. Чем дальше в будущем реализуются эти выгоды, тем ниже их сегодняшняя стоимость. Кроме того, чем выше ставка дисконтирования, используемая для приведения синергетических выгод к текущей стоимости, тем сложнее оправдать высокую премию. Если покупатель также ожидает, что пройдет значительный период, прежде чем выгоды начнут проявляться (что часто бывает, когда покупатель пытается соединить две корпоративные культуры), это откладывает начало получения выгод в еще более отдаленное будущее. Если покупатель использует высокую ставку дисконтирования и/или не ожидает материализации выгод в течение достаточно длительного периода времени, трудно оправдать высокую премию. Более того, чем выше премия, тем больше будет давление на объединенную компанию, направленное на достижение высоких темпов роста в ближайшем будущем, чтобы продемонстрировать выгоду от синергий. Процесс реализации выгод от синергии Процесс реализации синергетических выгод обобщается на рисунке 4.2. Рисунок 4.2. Процесс реализации синергетических выгод. Успех в достижении синергетических выгод начинается с тщательного стратегического планирования. Такое планирование должно опираться на глубокие исследования, быть всесторонним и реалистичным. Чем лучше продуман процесс слияния, тем выше шансы, что сделка будет успешной. Иногда стремление побыстрее завершить сделку является одной из причин неудовлетворительного планирования[76]. Это может быть особой проблемой в случаях, когда покупатель сталкивается с сопротивлением компании-цели или когда есть другие покупатели. Хорошо, если лица, осуществляющие планирование, знакомы с отраслью. Когда человек достаточно много знает об отрасли, он может более реалистично оценивать предположения о будущих результатах. Это одна из причин, по которой сделки, совершаемые внутри или близко к отрасли покупателя, имеют тенденцию давать лучшие результаты, чем те, которые совершаются за пределами отрасли покупателя. После поглощения или слияния следующим важным шагом является интеграция двух раздельных предприятий. Чем сильнее отличаются две корпоративные культуры, тем труднее эта задача. Продуманное предварительное планирование дает покупателю осведомленность о серьезных различиях в культуре, которые могут препятствовать процессу интеграции. Хотя эти факторы очень важны для успеха поглощения или слияния, их часто бывает трудно измерить и встроить в финансовую модель. Тем не менее последствия неудавшегося процесса интеграции отчетливо проявятся в финансовых результатах последующих лет. Иногда потенциальные партнеры по слиянию могут многое узнать о корпоративной культуре друг друга в процессе переговоров. Культурные и «значительные операционные и стратегические» различия назывались в качестве причины, по которой PhyCor и MedPartners[77], две крупные компании по медицинскому обслуживанию, отменили в 1998 г. планировавшееся слияние на сумму 6,25 млрд. долл. Этим двум компаниям повезло, поскольку они смогли оценить потенциальные проблемы до слияния и заранее отказались от сделки. Многим другим партнерам по слиянию не так повезло, и они кончили тем, что пытались совместить корпорации, которые были несовместимыми. Как отмечалось ранее, окончательную реализацию синергетических выгод можно разделить на две части: увеличение доходов и уменьшение расходов. Потенциальное увеличение доходов, которое может достигаться различными способами (например через перекрестные продажи, когда компания имеет более широкий ассортимент продукции), оправдывает выплату покупателем значительной премии. Планируемое сокращение расходов, например в результате ликвидации дублирующихся затрат в объединенной компании, позволит покупателю выплатить более высокую премию, потому что компания-цель окажется более прибыльной для покупателя, чем она является сама для себя. Примером успешного сокращения расходов было поглощение в 1991 г. Manufacturers Hanover Trust со стороны Chemical Bank. Когда было объявлено о сделке, компании заявили, что в результате слияния они ожидают экономии в размере приблизительно 650 млн. долл. Однако фактическая экономия, полученная после закрытия ненужных филиалов и ликвидации дублирующих накладных расходов, оказалась на уровне 750 млн. долл.[78]. Успех этой сделки был одним из факторов, которые привели в 1995 г. к слиянию Chemical Bank с Chase Manhattan на сумму 13 млрд. долл. Наилучшая ситуация – когда предприятие способно обеспечить и увеличение доходов, и уменьшение расходов. Когда покупатель выплатил значительную премию, это само по себе подразумевает форсирование мероприятий, направленных на получение прироста доходов и сокращение расходов. Чем выше премия, тем больше требуется и того и другого. В ходе процесса поглощения покупателю нужно знать о фактических и предполагаемых реакциях конкурентов. Повышение доходов может произойти за счет доходов конкурентов. Нереалистично предполагать, что они будут просто стоять и смотреть, как конкурент укрепляет свои позиции посредством поглощения за их счет. Когда компания демонстрирует улучшение своих результатов через слияние или поглощение, конкуренты могут ответить собственной программой поглощений. Конечно, сложно смоделировать бесчисленное количество возможных реакций, однако они, тем не менее, должны быть тщательно проанализированы. Хотя об этом уже говорилось, это настолько важно, что стоит упомянуть еще раз, а именно: очень легко построить финансовую модель, которая показывает любой результат, который хочется видеть. Чтобы показать и рост доходов, и сокращение расходов, свои предположения можно встраивать в модели оценки, которые рассматриваются в главах 13 и 14. Когда объединенное предприятие предпринимает шаги, чтобы реализовать теоретические финансовые выгоды, оно может обнаружить, что построить финансовую модель было проще всего, а вот пройти все остальные шаги, необходимые для реализации выгод на практике, оказывается очень трудной задачей. Финансовая синергия |