Проверяемый текст
Слияния, поглощения и реструктуризация компаний, Патрик Гохан, «Альпина Бизнес Букс», 2006
[стр. 75]

осознанием потребителями присутствия лидера на рынке.
Корпорации второго эшелона, занимающие, например, четвертое или пятое место, могут оказаться в столь невыгодном положении, что им будет трудно получать достойную прибыль.
Иногда такие компании становятся объектами дивестиций.
Высвобождающиеся ресурсы можно затем реинвестировать в другие компании, чтобы использовать выгоды их доминирующего положения, или направить на поглощение ведущих
кампаний в других отраслях.
Есть несколько примеров других диверсифицированных компаний, которые добились значительного успеха, следуя стратегии приобретения ведущей позиции в своей сфере деятельности.
В 2004 году британская машиностроительная группа Rolls-Royce впервые обошла своего главного конкурента на рынке двигателей для магистральных авиалайнеров -американскую компанию General Electric Aircraft Engines (GEAE).
На долю Rolls-Royce пришлось 40% рынка двигателей для коммерческих авиалайнеров, на долю GEAB 34%.
Весь рынок оценивается в 13 млрд.
долларов.
Rolls-Royce удалось воспользоваться оживлением на рынке гражданской авиации (прежде всего за счет роста в Азии), который стагнировал с момента терактов 11 сентября.
За счет увеличения спроса на новые самолеты Rolls-Royce продала в прошлом году 824 двигателя -на 10% больше, чем в 2003-м.
За счет через поглощения других компаний приобретающая корпорация может пытаться достичь таких же выгод, которые инвесторы получают путем диверсификации портфелей своих активов.
В литературе по теории портфеля даются методы измерения выгод и снижения рисков, которые инвестор получает посредством диверсификации.
Эти исследования
подтверждают интуитивное убеждение инвесторов о том, что «класть все яйца в одну корзину» неразумно.
Однако когда эта стратегия применяется к капитальным активам и целым корпорациям, она теряет часть своей привлекательности.
Компания часто стремится к диверсификации за пределы своей отрасли, когда ее руководство недовольно нестабильными прибылями.
Неровный поток доходов затрудняет
вы75
[стр. 119]

стоимость увеличивалась незначительно.
Наследие конгломератов получило низкую или, по меньшей мере, смешанную оценку.
В самом деле, многие из фирм, которые превратились в конгломераты в 1960-е гг., в 1970-е и 1980-е гг.
были разукрупнены через различные «отпочкования» (spin-offs) и дивестиции (divestitures).
Этот процесс деконгломеризации (deconglomerization) вызывает серьезные сомнения в ценности диверсификации, основанной на экспансии.
Хотя многие компании пожалели о своих попытках диверсифицироваться, другие во многом выиграли.
Одной из таких компаний является General Electric (GE).
Несмотря на то что подразумевает ее название, GE уже давно не является лишь электротехнической компанией.
Через ряд поглощений и ликвидаций GE стала диверсифицированным конгломератом со сферой деятельности в страховом бизнесе, телерадиовещании, производстве пластмасс, медицинского оборудования и пр.
В период 1980-х и 1990-х гг., когда компания поглощала и продавала различные компании, прибыли значительно росли.
Рынок благоприятно реагировал на эти диверсифицированные поглощения, следуя растущей прибыли.
Диверсификация и приобретение ведущих позиций в отрасли Успешная диверсификационная стратегия GE отчасти объясняется типом компаний, которые она поглощала.
General Electric стремилась приобретать ведущие позиции в различных отраслях, в которых она имела предприятия.
Под ведущим обычно понимается первое или второе место по доле рынка.
Покупатели типа GE считают, что это дает доминирующую позицию и преимущество перед менее крупными конкурентами.
Преимущества могут проявляться по-разному, в том числе более широким осознанием потребителями присутствия лидера на рынке.
Корпорации второго эшелона, занимающие, например, четвертое или пятое место, могут оказаться в столь невыгодном положении, что им будет трудно получать достойную прибыль.
Иногда такие компании становятся объектами дивестиций.
Высвобождающиеся ресурсы можно затем реинвестировать в другие компании, чтобы использовать выгоды их доминирующего положения, или направить на поглощение ведущих
компаний в других отраслях.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: НЕУДАЧА ВТОРОРАЗРЯДНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ В СФЕРЕ МОБИЛЬНЫХ ТЕЛЕФОНОВ В январе 2001 г.
Ericsson объявила, что прекращает производство мобильных телефонов, стремясь решить значительные проблемы с денежными поступлениями, которые поразили это подразделение компании.
Шведская компания решила передать эту производственную работу в субподряд другим компаниям.
По состоянию на начало 2001 г., Ericsson занимала третье место по производству портативных телефонов после Nokia и Motorola.
Ее решение об уходе из отрасли аналогично решению Qualcomm в 1999 г., когда та также ушла из бизнеса.
Ericsson начала испытывать проблемы с производством мобильных телефонов, когда рынок перестал расти так быстро, как предполагалось, в результате чего все более агрессивные конкуренты получили менее крупный рынок, чем ожидалось.
Прибыли Ericsson падали, поскольку она не могла выдерживать темп, взятый компаниями № 1 и № 2 в этом бизнесе.
Тот факт, что Ericsson столкнулась с трудностями на рынке мобильных телефонов, вынудил ее не только оставить сборочное производство, но и вообще уйти с этого рынка.
Производство мобильных телефонов давало 1/5 доходов компании, но требовало значительных инвестиций в научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки (НИОКР), чтобы производить все более сложные модели, способные оправдывать высокие цены, по сравнению с более дешевыми моделями конкурентов, таких как Motorola.
Было очевидно, что Ericsson не добилась успеха в своей попытке подняться выше третьего места, и по состоянию на 2001 г.
ей было трудно оправдывать расходование таких ресурсов, которых требовал этот бизнес в обмен на жалкую прибыль, остававшуюся для производителя номер 3.
«Портфельное» управление подразделениями предприятия

[стр.,120]

Есть несколько примеров чрезвычайно диверсифицированных компаний, которые добились значительного успеха, следуя стратегии приобретения ведущей позиции в своей сфере деятельности.
Allied Signal, расположенная в Моррис-Тауншип, штат Нью-Джерси, является хорошим примером диверсифицированного производителя, который имел впечатляющий рост прибыли и высокую оценку рынка.
Для таких компаний, как Allied Signal, быть диверсифицированными не означает, что они не вовлекаются в слияния и поглощения регулярно.
На самом деле в период своего пребывания у власти ее нынешний главный управляющий Лоренс Боссиди (возглавивший компанию, когда она имела коэффициент «цена/прибыль» всего 8) тщательно анализировал работу многих подразделений и продавал те из них, которые не вписывались в компанию или не демонстрировали, хотя бы потенциально, норму прибыли более 15 %.
В результате получилась компания с меньшим числом более прибыльных подразделений, которые можно было эффективно контролировать.
Расширяясь через поглощение других компаний, приобретающая корпорация может пытаться достичь некоторых выгод, которые инвесторы получают путем диверсификации портфелей своих активов.
Исследовательская литература по теории портфеля пытается измерить некоторые из выгод, приводящие к снижению риска, которые инвестор получает посредством диверсификации.
Эти исследования
явственно подтверждают интуитивное убеждение инвесторов о том, что «класть все яйца в одну корзину» неразумно.
Однако когда эта стратегия применяется к капитальным активам и целым корпорациям, она теряет часть своей привлекательности.
Компания часто стремится к диверсификации за пределы своей отрасли, когда ее руководство недовольно нестабильными прибылями.
Неровный поток доходов затрудняет
выплату дивидендов и создает неустойчивую основу для долгосрочного планирования.
Финансовые рынки могут интерпретировать падение прибыли, приводящее к уменьшению или прекращению выплаты ежеквартальных дивидендов, как негативный признак.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: ДОСТИЖЕНИЕ ПЕРВОГО ИЛИ ВТОРОГО МЕСТА НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПАНАЦЕЕЙ Простого достижения первого или второго места в отрасли недостаточно, чтобы гарантировать успех.
Это демонстрирует отрасль сельскохозяйственного машиностроения.
В 1994 г.
Case Corp.
пребывала здесь на отдаленном третьем месте, имея малую надежду догнать лидера – John Deere Corp.
Успех, который компании, подобные GE, имели от использования доминирующих позиций на различных рынках с целью опережения более мелких конкурентов, конечно, не ускользнул от внимания руководства Case, когда оно решило слиться с компанией 2 в этой отрасли New Holland.
В 1999 г.
в результате слияния в 4,6 млрд.
долл.
возникла CNH Global – компания с объемом продаж почти в 11 млрд.
долл.
Однако само по себе пребывание на втором месте не уберегло объединенную компанию от дальнейшей потери своих позиций в пользу John Deere.
Диверсификация с целью вхождения в более прибыльные отрасли Одной из причин, по которой руководство может выбрать расширение, направленное на диверсификацию, является стремление войти в отрасли, более прибыльные, чем та, в которой работает приобретающая компания.
Возможно также, что отрасль материнской компании достигла стадии зрелости или что давление конкуренции в этой отрасли препятствует повышению цен до уровня, обеспечивающего получение сверхприбыли.
Проблемой, с которой могут сталкиваться компании, стремящиеся к расширению в более прибыльные отрасли, является отсутствие гарантии, что эти возможности извлечения прибыли сохранятся в течение длительного периода времени в будущем[84].
Отрасли, прибыльные сегодня, в дальнейшем могут оказаться не такими прибыльными.
Давление конкуренции приводит к тому, что появляется движение в сторону долгосрочного выравнивания норм прибыли в различных отраслях.
Это, конечно, не означает, что нормы прибыли во всех отраслях в любой данный момент времени равны.
Силы конкуренции,

[Back]