|
119 * стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений для достижения целей предприятия; • оценка эффективности работы руководителей и специалистов. Принятие управленческих решений по планированию хозяйственных операций является составной частью процесса перспективного планирования. Составление годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной или помесячной разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководство муниципального унитарного предприятия отказаться от планирования хозяйственных операций и финансовых результатов. Составление годового бюджета предполагает, что руководство будет планировать операции и принимать во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в будущем для нейтрализации негативных явлений. Процесс бюджетирования позволяет предвидеть проблемы до их возникновения и предостерегает руководство от принятия непродуманных, поспешных решений. Подготовка бюджетов различными подразделениями должна быть согласованной и соответствовать единым целям деятельности предприятия. Таким образом, разработка бюджетов должна способствовать уменьшению противоречий между руководителями разных уровней и выработке верных управленческих решений в пользу предприятия [23, 31, 36]. Бюджетирование деятельности муниципального унитарного предприятия в настоящее время протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ данных), на что затрачивается много времени. Один из самых распространенных недостатков составляемых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и принятия управленческих решений, сложность формирования гибкой системы оценки результа |
109 это набор статей бюджета, объединенных по общему признаку, за планирование и выполнение которых несет ответственность руководитель соответствующего структурного подразделения. Разграничение задач в разрезе центров ответственности (ЦО) в процессе формирования сводного бюджета показано в Приложении 1101. Составление бюджетов в разрезе центров ответственности имеет важное значение для принятия управленческих решений. Роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами: помощь в планировании хозяйственных операций; координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение их развития; необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности; стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений для достижения целей предприятия; оценка эффективности работы руководителей и специалистов. Принятие управленческих решений по планированию хозяйственных операций является составной частью процесса перспективного планирования. Составление годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной или помесячной разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководство предприятия отказаться от планирования хозяйственных операций и финансовых результатов. Составление годового бюджета предполагает, что руководство будет планировать операции и принимать во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в будущем для нейтрализации негативных явлений. Процесс бюджетирования позволяет предвидеть проблемы до их возникновения и предостерегает руководство от принятия не101 Составлено по: Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия, утвержденные Приказом Минэкономики РФ от 01.10.97 № 118. по продуманных поспешных решений. Подготовка бюджетов различными подразделениями должна быть согласованной и соответствовать единым целям деятельности предприятия. Таким образом, разработка бюджетов должна способствовать уменьшению противоречий между руководителями разных уровней и выработке верных управленческих решений в пользу предприятия. Выработка и принятие решений в системе бюджетирования должны осуществляться в порядке, показанном в Приложении 2102. Бюджетирование деятельности предприятий в настоящее время протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ данных), на что затрачивается много времени. Один из самых распространенных недостатков составляемых бюджетов слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и принятия управленческих решений, сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений. Основными проблемами бюджетирования являются: не обозначена четко концепция управления; отсутствует управленческий (производственный) учет; основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета; процедуры анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц и др. Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение следующих условий: 1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, структуры бизнес-процессов, влияющих на качество управления. о: Составлено по: Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия, утвержденные Приказом Минэкономики РФ от 01.10.97 Хе 118. 138 ных бюджетов, а также других функций управления. Бюджетирование деятельности предприятий в настоящее время протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур. 15. Бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов, и в первую очередь, бюджета продаж. На базе этого планового документа формируются производственная программа, бюджет основных материалов, бюджет расходов на оплату труда и другие. Вслед за операционными бюджетами составляют бюджет движения денежных средств, который позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечить текущую финансовую устойчивость предприятия. Бюджет движения денежных средств является более локальным и нс требует большого количества внешней информации. В последнюю очередь разрабатываются бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшими финансовыми результатами деятельности предприятия показателями прибыли, а второй выражает активы и обязательства предприятия в разрезе определенных статей. Разработка этих трех видов бюджетов является окончательным результатом процесса бюджетирования, что позволяет соблюдать комплексность финансового планирования и управления финансовыми результатами на предприятии. 16. В процессе управления финансовыми результатами коммунальных предприятий необходимо проводить постоянный мониторинг фактических издержек и выручки, принимать во внимание отраслевые особенности учета затрат, включаемых в себестоимость услуг коммунального назначения. Как показывает практика, применение отраслевых нормативно-методических документов может быть затруднительным в силу разного рода факторов (например, их несовершенство, сознательное искажение положений персоналом и т.п.). При сопоставлении фактических издержек по статьям затрат («электроэнергия», «материалы», «расходы на оплату труда» и т.д.) возникает ряд |