Проверяемый текст
Гришина Ольга Валентиновна. Управленческий учет в организациях розничной торговли (Диссертация 2002)
[стр. 88]

работ, услуг, оказываемых потребителям.
К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел маркетинга и т.
д.

Целеполагание предопределяет формирование системы планирования и контроля.
Планирование начинается с выбора системы показателей.
Системный подход к выбору основных показателей отражен
в Приложении Б.
Избранные показатели детализируются и структурируются в соответствии с иерархией целей на всех уровнях управления
(Приложение Б).
Информация об этих показателях отражается в финансовой отчетности.
Возможны
различные варианты образования ЦО из подразделений: 1.
Один ЦО на базе одного подразделения (один к одному); 2.
Один ЦО на базе нескольких подразделений (один к многим, или вариант группировки); 3.
Совокупность ЦО на базе одного подразделения (многие к одному, или вариант разделения); 4.
Комбинированный, предполагающий использование двух и более названных выше вариантов.
Рассмотрим порядок выделения центров финансовой ответственности, иллюстрируя его на примере организационной структуры МУП «Нижегородэлектротраис», осуществляющего перевозки пассажиров электротранспортом, ремонт передвижных составов и ремонт путей, изготовление и продажу мягких сидений.
Предприятие возглавляется директором, в подчинении которого находятся отделы обслуживания и ремонта оборудования (осуществляющие текущий и капитальный ремонт), главного энергетика и механика, производства, коммерческий, юридический отдел и бухгалтерия.
В Приложении Н представлена организационная структура МУП «Ыижегородэлектротранс».
Рассмотрим порядок выделения на ее основе центров ответственности.
1) ЦО образуется из отдельного подразделения, если совокупность функциональных прав и обязанностей персонала выделена в пределах подразделения, достаточна для установления ответственности как за выполнение
[стр. 87]

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.
В организациях торговли и массового питания немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функции на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственной продажей товаров, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей.
Их затраты напрямую списывают на себестоимость товаров (работ, услуг).
К таким центрам, например, можно отнести торговые секции, отдел сбыта.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности.
Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям.
К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел маркетинга и т.
д.

Нами внедрена в практику крупных торговых организаций г.
Нижнего Новгорода, г.
Кирова, г.
Пензы следующая модель учета по центрам ответственности: 8$ Таблица 9 Основные функции организации управления Код Вид менеджмента Код функции Функция 1 Структура 3.1.1 Формирование организационной структуры розничной торговой организации 3.1.2.
Формирование финансовой структуры розничной торговой организации 3.1.3 Штатное расписание бизнес-единиц и розничной торговой организации в целом

[стр.,92]

Иерархия целей организации торговли представлена на рис.
8.
Целеполагание предопределяет формирование системы планирования и контроля.
Планирование начинается с выбора системы показателей.
Системный подход к выбору основных показателей отражен
на рис.
9.
Избранные показатели детализируются и структурируются в соответствии с иерархией целей на всех уровнях управления
(см.
рис.
8,9).
Информация об этих показателях отражается в финансовой отчетности.
В
соответствии с принятой системой показателей создана система внутрифирменной отчетности, в состав которой входит необходимый комплекс стандартных отчетов (в качестве примера представлен перечень отчетов в Приложении 5).
Совокупность сформированных отчетов позволяет отслеживать изменение критериев оценки оперативного управления.
Наложение оперативного анализа на стратегический план используется для принятия тактических решений, уточнения или своевременного изменения стратегии организации, чтобы не допустить кризисную ситуацию или своевременно воздействовать на нес (см.
Приложение 3, 4).
При создании отчетности важно правильно отразить в них информацию.
При этом следует представить ее с учетом следующих требований: 1.
Требований системы управления, т.
е.
создать отчеты: по центрам ответственности; по хозяйственным бизнес-процессам; по видам затрат; по способу отнесения затрат на себестоимость объектов учета; по степени зависимости затрат от объема производства; и т.д.
(Подробно эта структуризация показана в табл.
2).
В качестве примера рассмотрим модель управленческого учета с «точки зрения» менеджеров.
Представим в общих чертах модель хозяйственной деятельности организации торговли ТД «Мещера» (табл.
13).
В основу выбора конкретной методологии управленческого учета были 90 положены следующие элементы:

[Back]