|
• Фондовый рынок высоколиквиден благодаря такой структуре акционерного капитала и особенностям регулирования. • Структура капитала и высокая ликвидность обусловливают высокую распространенность враждебных поглощений. Фондовый рынок является не просто рынком акций, а рынком компаний через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями. •Вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 60 лет, банки играют незначительную роль как акционеры, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщиккредитор». Англо-американская модель, по сравнению с другими, имеет следующие преимущества; высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок, легкость и быстрота их перетока между компаниями и отраслями; инвесторы ориентированы на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода (через рост 1^совой разницы или высокие дивиденды), готовность ради этого принять повышенные риски, что стимулирует компании к инновациям, поиску перспективных направлений развития, поддерживает их конкурентоспособность; легкость «входа» и «выхода» для инвесторов в компании; высокая информационная прозрачность компаний, вытекающая из указанных особенностей. Наряду с достоинствами англо-американская модель имеет и ряд недостатков. А именно: высокая стоимость привлеченного капитала; ориентация высших менеджеров, вынужденных учитывать ожидания инвесторов, преимущественно на краткосрочные цели (они стараются избегать шагов, которые могут привести к снижению курсовой стоимости акций); завышенные требования к доходности инвестиционных проектов; значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов; завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента. Отличительным признаком англо-американской модели корпоративного управления стал и так называемый «унитарный» (одноуровневый) совет директоров, включающий как исполнительных членов (менеджеров компании), так и неисполнительных (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорами, не имеющими никаких отношений с компанией помимо членства в совете директоров. В последние годы после ряда корпоративных скандалов и банкротств, обусловленных 129 >• '* |
2.1. Модели корпоративного управления Системы корпоративного управления в разных странах различны. Отличается распределение функций между органами управления, структура акционерного капитала, роль и степень участия других заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Безусловно, на то, какой станет система корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Соотношение всех этих факторов и характеристик позволяет говорить о различных «моделях корпоративного управления»Модель корпоративного управления. Традиционно выделяют три модели корпоративного управления — англо-американскую модельМодель корпоративного управления англо-американская, немецкую (рейнскую)Модель корпоративного управления немецкая (рейнская) и японскуюМодель корпоративного управления японская. Отличительным признаком англо-американской модели корпоративного управления стал так называемый «унитарный» (одноуровневый) совет директоровСовет одноуровневый, включающий как исполнительныхДиректор исполнительный членов (менеджеров компании), так и неисполнительныхДиректор неисполнительный (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорамиДиректор независимый, не имеющими никаких отношений с компанией помимо членства в совете директоров. В последние годы после ряда корпоративных скандалов и банкротств, обусловленных мошенническими действиями со стороны менеджмента и недостаточным контролем со стороны советов директоров, число независимых директоров в компаниях растет. На становление системы корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Традиционно выделяют три модели корпоративного управления — англо-американскую модель, немецкую (рейнскую) и японскую. Поделиться… Основными экономическими особенностями, повлиявшими на формирование англо-американской модели, являются следующиеСовет директоров в системе корпоративного управления компании / под ред. И.В. Костикова. М., 2002. Высокая степень распыленности акционерного капитала. Среди крупнейших американских компаний очень незначительное число имеет крупных по американским меркам (как правило, владельцев не более 2—5%) акционеров. Основными владельцами капитала этих компаний являются большое число институциональных (пенсионные, страховые и инвестиционные фонды) и еще большее число мелких (миноритарных) частных инвесторов. Как правило, средства этих инвесторов распределены между большим числом компаний, а сами акционеры не связаны с компаниями какими-либо отношениями помимо владения акциями. Большинство инвесторов ориентировано на краткосрочные цели, на получение дохода за счет курсовой разницы. Фондовый рынок высоколиквиден благодаря такой структуре акционерного капитала и особенностям регулирования. Структура капитала и высокая ликвидность обусловливают высокую распространенность враждебных поглощений. Фондовый рынок является не просто рынком акций, а рынком компаний: через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями. Вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 60 лет, банки играют незначительную роль как акционеры, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщик — кредитор». Выделяют следующие преимущества англо-американской модели: высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок, легкость и быстрота их перетока между компаниями и отраслями; инвесторы ориентированы на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода (через рост курсовой разницы или высокие дивиденды), готовы ради этого принять повышенные риски, что стимулирует компании к инновациям, поиску перспективных направления развития, поддерживает их конкурентоспособность; легкость «входа» и «выхода» для инвесторов в компании; высокая информационная прозрачностьПрозрачность информационная компаний, вытекающая из указанных особенностей. Основные недостатки англо-американской модели: высокая стоимость привлеченного капитала; ориентация высших менеджеров, вынужденных учитывать ожидания инвесторов, преимущественно на краткосрочные цели. Они стараются избегать шагов, которые могут привести к снижению курсовой стоимости акций; завышенные требования к доходности инвестиционных проектов; значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов; завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента. До кризиса 2008 г. англо-американская модель рассматривалась как самая эффективная в мире. Основным критерием оценки служил высокий уровень капитализации компаний. Инвесторы, регуляторы и аналитики считали, что отсутствие жесткого регулирования благотворно влияет на развитие рынка, а возможные риски будут спрогнозированы и уравновешены участниками этого рынка самостоятельно. Но все оказалось гораздо сложнее, и как раз в области управления рисками и контроля за действиями менеджмента. Различные мелкие группы акционеров не смогли повлиять на формирование сбалансированной системы управления и контроля, да и не были по-настоящему заинтересованы в этом, поскольку не рассчитывали на долговременные отношения с компанией, а независимые директора по разным причинам (личная заинтересованность, несовершенство системы вознаграждения и др.) не справились с задачей «балансировщиков интересов». Несмотря на то, что во многих американских компаниях действовал идеальный с точки зрения корпоративного управления состав, они не смогли выстроить систему управления рисками с целью долгосрочного повышения благосостояния акционеров, да и акционеры не ставили перед ними такую задачу. Все это привело к краху концепции абсолютного саморегулирования рынка, и правительства стран признали, что вмешательство власти в регулирование отношений на финансовых рынках должно быть усилено. Немецкая (рейнская) модель корпоративного управления сформировалась в контексте следующих экономических особенностейСовет директоров в системе корпоративного управления компании / под ред. И.В. Костикова. М., 2002. Высокая концентрация акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями. Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени владели незначительным объемом акций и пассивно участвовали в процессе принятия решений в компаниях. Большим весом в структуре собственности компаний обладают банки, а также другие промышленные компании, связанные с компаниями, акциями которых они владеют, не только отношениями собственности, но и деловыми интересами. Как крупные, так и мелкие акционеры являются «терпеливыми акционерами», ориентированными на долгосрочные цели. Преобладающей формой получения доходов от владения акциями до самого недавнего времени были дивидендыДивиденд. Фондовый рынок до последнего времени обладал меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками СШАСША и ВеликобританииВеликобритания. Для привлечения финансирования компании более активно используют банковские инструменты. Структура акционерного капитала и невысокая ликвидность обусловливают незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления. Отличительным признаком немецкой модели корпоративного управления стал «двухуровневый» совет директоров — жесткое разделение на наблюдательный советСовет наблюдательный, состоящий из внешних директоров, не являющихся работниками компании, и правлениеПравление. В состав наблюдательного совета обязательно входят представители банков и работников компании. Основными преимуществами немецкой модели считаются: более низкая по сравнению с США и Великобританией стоимость привлечения капитала; ориентация инвесторов на долгосрочное развитие; высокий уровень устойчивости компаний; более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акций. Среди недостатков немецкой модели выделяют следующие: более сложный по сравнению с США и Великобританией «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании; невысокая степень информационной прозрачности компаний; недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров. Японская модель корпоративного управления имеет следующие особенности. Высокая степень концентрации акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в одну группу (кейрецу). Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени располагали незначительным объемом акций и вели себя пассивно. Исключительно важную роль в деятельности компании играют банки. Каждая промышленная группа имеет свой банк, составляющий ее ядро, выступающий основным регулятором финансовых потоков в ней и, как правило, являющийся важным акционером компании. Все акционеры ориентированы на долгосрочные цели развития компаний. Преобладающей формой доходов на акции были дивиденды. Фондовый рынок до последнего времени обладал гораздо меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения капитала активнее использовались банки. Структура капитала и невысокая ликвидность обусловливают крайне незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления. Основные преимущества японской модели: низкая стоимость привлечения капитала; ориентация инвесторов на долгосрочное развитие; ориентация компаний на высокую конкурентоспособность; больший уровень устойчивости компаний; более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций. Недостатки японской модели: очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов; недостаточное внимание доходности инвестиций; абсолютное доминирование банковской формы финансирования; слабая информационная прозрачность компаний; незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав. Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80% японских открытых акционерных обществ не имеют в составе советов независимых директоров, а сами советы, как и в ГерманииГермания, являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты немецкой модели — представительство банков и работников компании — здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний — представители высшего руководства или бывшие управляющие. Высокая концентрация капитала и наличие крупных акционеров определяют такую особенность российской практики корпоративного управления, как недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров. Поделиться… В системах корпоративного управления других стран присутствуют элементы описанных выше моделей. Во ФранцииФранция корпоративное управление характеризуется следующими чертами: высокая степень концентрации капитала. Корпоративный сектор представляет крупнейшую группу акционеров; некоторые крупнейшие компании принадлежат государству; большое число акционеров не принимает участия в контроле; возможна как одноуровневая, так и двухуровневая структура советов директоров. В ШвецииШвеция действует система унитарных (одноуровневых) советов, но в отличие от США законодательно закреплено участие представителей трудового коллектива, а участие менеджмента сведено к включению в совет президента компании. В НидерландахНидерланды распространена двухуровневая система советов директоров, но служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят только из независимых директоров. В ИталииИталия даже очень большие компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры почти всегда являются и менеджерами. Советы директоров являются унитарными. 2.2. Особенности российской практики корпоративного управления Термин «корпоративное управление»Управление корпоративное вошел в лексикон российских компаний в конце 1990-х гг. Это в первую очередь связано с развитием российского рынка, его интеграцией в мировой, с ростом интереса иностранных инвесторов к российским компаниям. Российские компании и инвесторы начинают понимать, что немаловажную часть капитализации составляют нематериальные активы, но не технологии, ноу-хау и т.п., а сложившиеся системы взаимоотношений собственников и менеджмента, степень зрелости процесса стратегического управления, способы предупреждения и разрешения корпоративных конфликтов. Все это является репутационной составляющей компании. Выделяют следующие особенности российской системы корпоративного управления. Концентрация собственности. Несмотря на то, что в начале 1990-х гг. в результате приватизации сформировалась относительно рассредоточенная структура собственности, она носила формальный характер и просуществовала недолго. В настоящее время большинство российских акционерных обществ находятся в руках одного или нескольких крупных акционеров. Такая ситуация характерна в первую очередь для сектора природных ресурсов, например для нефтяной отрасли, но она также наблюдается и в сфере связи, в металлургической и лесной промышленности. Различные исследования структуры собственности в российских акционерных обществах дают неодинаковые конкретные цифры, хотя в целом выводы совпадают: основной доминирующей группой, обладающей как наибольшей долей, так и наилучшими возможностями для контроля, является менеджмент компаний (инсайдеры). Анализируя полученные данные, эксперты отмечают, что за период, прошедший с начала приватизации, менеджеры существенно увеличили свою долю в структуре собственности российских компанийРоссийская корпорация: внутренняя организация, внешние взаимодействия, перспективы развития. М., 2007. Отмечается устойчивая тенденция сокращения доли рядовых работников в капитале компаний. Это связано как с продажей акций, так и с прекращением многими из них трудовых отношений с компаниями, следовательно, переходом в другие категории акционеров. Другой важнейшей тенденцией является увеличение доли внешних акционеров (аутсайдеров), физических и юридических лиц, ранее не связанных с теми компаниями, акционерами которых они стали. Это связано с развитием российского фондового рынка, докризисным бумом IPO (первичного публичного размещения акций) российских компаний на наших биржах и за рубежом, а также с развитием практики «частных размещений» (продажи пакетов акций вне фондового рынка ограниченному кругу инвесторов). До кризиса все эксперты отмечали снижение доли государства, кризис несколько откорректировал эту тенденцию за счет того, что государство на различных уровнях власти вошло в уставные капиталы компаний и банков, которые получили государственную помощь, но не смогли преодолеть последствия кризиса. Государство не теряет своих позиций доминирующего акционера крупнейших российских компаний реального и финансового сектора (ОАО РЖДРЖД, ГазпромГазпром, РоснефтьРоснефть, СбербанкСбербанк и др.). Оно не только контролирует производство весомой части ВВП, но и превратилось в крупнейшего инвестора на фондовом рынке. Исследование экспертов Высшей школы экономики подтвердило крайне высокую степень концентрации собственности на представительной выборке. Высокий уровень концентрации капитала (наличие акционера, имеющего пакет свыше 50%) имели почти 70% обследованных акционерных обществ. Совокупность предприятий со средним уровнем концентрации собственности (наличие у крупнейшего акционера пакета акций свыше 25% и до 50%) составила около 18%. К остальным обществам с низким по российским меркам уровнем концентрации относится всего 13% выборкиРоссийская корпорация: внутренняя организация, внешнее взаимодействие, перспективы развития. М., 2007. Высокая концентрация капитала и наличие крупных акционеров определяют такую особенность российской практики корпоративного управления, как недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров. Недостаточное разграничение функций собственности и контроля. Многие крупные акционеры также являются генеральными директорами акционерных обществ и (или) входят в совет директоров. Для таких компаний характерно отсутствие подотчетности и механизмов контроля (мажоритарныеАкционер крупный (мажоритарный) и контролирующие акционерыАкционер контролирующий сами осуществляют контроль за менеджментом), низкий уровень раскрытия информации. Как уже отмечалось, в основе корпоративного управления лежит понятие агентского конфликтаКонфликт агентский, следствия разделения функций собственности и управления. Особенностью российской практики является то, что по сути в среднем и малом бизнесе для этого разделения время еще не пришло, поскольку большая часть компаний находятся на тех этапах жизненного цикла, которые подразумевают абсолютную монархию собственника. Это связано со сравнительной молодостью российского бизнеса. Он только подходит к этапам, на которых управление будет передаваться в руки наемных менеджеров, не связанных с компаниями отношениями собственности. Это обуславливает и слабость большинства российских советов директоров, нечеткое разграничение полномочий органов управления компаний, вмешательство собственников во все аспекты деятельности их бизнеса. Высокий уровень непрозрачности структуры собственности российских компаний. Российской практике корпоративного управления также свойственен относительно низкий уровень раскрытия информации и прозрачности бизнеса. Понятие «относительно» введено для того, чтобы показать определенные тенденции в этой области, которые свидетельствуют о повышении уровня раскрытия информации в течение последних лет, что связано с развитием законодательства в области раскрытия информации, большим количеством IPO и повышением культуры соблюдения принципов корпоративного управления компаниями. Об этом свидетельствуют ежегодные исследования прозрачности российских компаний, которые проводит международное рейтинговое агентство Standard & Poors (www.standardandpoors.ru). Одной из причин низкого по сравнению с зарубежной практикой уровня раскрытия информации является такая особенность, как высокий уровень корпоративных захватов и недружественных поглощений. Боязнь рейдерских атак является причиной нежелания компаний раскрывать информацию о себе. Крупные бизнес-группы в форме холдингов контролируют многие сектора российской экономики. Для них характерны перекрестное владение акциями и другие схемы, обеспечивающие непрозрачность структуры собственности. Вместе с тем российский рынок претерпевает изменения, обусловленные его интеграцией в мировые. До 2008 г. отмечалось большое количество IPO российских компаний. Только в 2005 г. состоялось 13 IPO, было привлечено $4,5 млрд, из них 94% — средства иностранных инвесторов. Развитие российского фондового рынка и выход компаний на финансовые рынки за рубежом подталкивает их к пересмотру практики корпоративного управления в сторону базисных изменений, направленных на повышение доверия внешних инвесторов. Существует несколько основных факторов, подталкивающих российские компании к выходу на IPO: экономический рост и усиливающаяся конкуренция; стремление компаний привлечь инвестиционные средства; дороговизна внутреннего банковского кредита; желание собственников компаний повысить капитализацию, в том числе и для подготовки компании к последующей продаже. Сегодня для дальнейшего развития бизнеса многим компаниям необходимо вводить новые производства и модернизировать существующие, что порождает повышенный спрос на капитал. Это влечет за собой спрос на «длинные» деньги (на срок от 5 лет) и под гораздо меньший процент, чем сегодня предлагается отечественной банковской системой (т.е. под 5—6% годовых против 12—14% имеющихся на рынке). Не удовлетворяемый банковской системой спрос на капитал мог бы быть компенсирован на фондовом рынке. Одним из условий листинга как на ведущих мировых биржевых площадках, так и на наших биржах является внедрение в компаниях современных стандартов корпоративного управленияСтандарт корпоративного управления. К сожалению, эти стандарты в отечественных компаниях внедрялись довольно медленно и фрагментарно, поэтому многим из них пришлось столкнуться с данной проблемой при прохождении листинга. Среди российских компаний можно выделить лидеров в области корпоративного управления — это крупнейшие публичные компании, акции которых размещены на российских и зарубежных фондовых рынках. Зачастую эти компании имеют государство в составе акционеров. В крупных непубличных и средних компаниях степень соблюдения стандартов корпоративного управления определяется основным акционером. Перед большинством компаний вопросы корпоративного управления пока не стоят в повестке дня, поскольку они еще «молоды» и собственники непосредственно участвуют в оперативном управлении. Развитие практики корпоративного управления подчинено следующим тенденциям: отход собственников от управления, появление новых акционеров и стратегия компании в области привлечения финансирования. В условиях кризиса в практике корпоративного управления российских компаний наметились тенденции, свидетельствующие о более прагматичном подходе к вопросам корпоративного управления. До середины 2008 г. наблюдалась тенденция отхода части собственников от оперативного управления, переход на позиции председателей советов директоров. Но поскольку власть фактически оставалась в руках собственников и созданные советы не были сильными и принимающими решения, им не были переданы полномочия по принятию решений, да и состав советов был сформирован не с учетом потребностей компании, а с учетом пожеланий основного акционера, на такие советы директоров опираться в кризис было довольно рискованно. Не была также создана достаточная система контроля за наемным менеджментом, и доверия у собственников к менеджерам не появилось. Таким образом, до кризиса многие компании не успели сформировать надлежащую систему корпоративного управления, создать работающий совет директоров, подобрать сильных наемных менеджеров. Выход из кризиса с такими «незрелыми» органами и системами управления представлялся собственникам нереальным. Это побудило многих владельцев снова возглавить свои компании и перейти к так называемому ручному управлению бизнесом. Кризис обнажил реальную роль советов директоров: марионеточные свернули свою деятельность, а сильные полноценные советы приняли на себя основную часть важнейших решений в условиях нестабильности. Практически все компании были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования. Если в компании не была принята стратегия, то ведущую роль стали играть менеджеры. Вместе с тем наметились значительные сдвиги в практике корпоративного управления компаний с государственным участием. Министерство экономического развития и Росимущество предприняли ряд мер по улучшению корпоративного управления. В частности, в советы директоров госкомпаний, даже со стопроцентным участием государства, стали избирать независимых директоровДиректор независимый, более рыночный подход обрела практика профессиональных поверенных — представителей государства. Были приняты меры по улучшению раскрытия информации, в частности, по подготовке годовых отчетов в соответствии с международными стандартами. 2.3. Корпоративное управление в компаниях с государственным участием На практике агентскую проблему приходится решать не только частным компаниям, но и компаниям с государственным участием. Для госкомпаний важен баланс между обязанностью государства активно выполнять функции собственника и в то же время стремлением вмешаться в управление компанией, удовлетворяя в большей степени политические, чем экономические потребности. Необходимо также наличие однородной среды на рынках, где компании частного сектора могут конкурировать с государственными компаниями и государство не будет использовать свои регулятивные и надзорные полномочия для повышения конкурентоспособности компаний с государственным участием. Хорошая практика корпоративного управления в компаниях с государственным участием влияет также и на частный сектор, поскольку задает тон общей культуре корпоративного поведения в бизнесе и стимулирует конкуренцию. Поделиться… Компаниям с государственным участием характерны специфические трудности в управлении. Во-первых, они хорошо защищены от двух основных угроз, необходимых для контроля за менеджментом: угрозы поглощения и банкротства. Во-вторых, до последнего времени компании с государственным участием действовали в тех отраслях, где они были защищены от конкуренции. Сложности с управлением также возникают в связи с тем, что в таких компаниях отсутствует явный собственник, а существует сложная цепочка агентских отношений, в которой участвуют многочисленные и не связанные друг с другом принципалы (министерства и ведомства, сама компания, различные группы миноритарных акционеров и т.д.). Задачей системы корпоративного управления как раз и будет выстраивание этой сложной цепочки подотчетности и установление баланса интересов. Если рассматривать компанию с государственным участием с точки зрения теории жизненного цикла организацииТеория жизненного цикла организации, то, по мнению АдизесаАдизес И., все госкомпании находятся как минимум на этапе Бюрократизации. По Адизесу стадия Бюрократизации — это искусственно поддерживаемая жизнь. Характеристики «бюрократической» компании: большое количество правил и процедур, которые не имеют отношения к достижению целей компании; у менеджмента и совета директоров отсутствует чувство контроля; клиенты приобретают навыки обхождения бюрократических препон. Такой организации не грозит смерть, поскольку она питается из неисчерпаемого источника государственной поддержки. Можно ли говорить о зрелости системы корпоративного управления в компаниях с государственным участием? Дело в том, что все перечисленные особенности деятельности и управления госкомпаний не дают возможности стать органам управления компании самостоятельными: ни у компании, ни у ее собственника такой потребности нет. Собственник более всего заботится о контроле. В последнее время немало внимания уделяется вопросам «омоложения» госкомпаний: совершенствованию корпоративного управления путем внедрения принципов и механизмов, применимых для частного бизнеса. Инициатива идет от ОЭСР, подготовившей Руководство по корпоративному управлению для компаний с государственный участием. Смысл необходимых изменений — соблюдение госкомпаниями общепринятых принципов корпоративного управления и следование рыночным стандартам. В этом направлении сделано немало шагов в станах всего мира. Основные усилия направлены на: внедрение института независимых директоровДиректор независимый; уменьшение количества вопросов, по которым государственными органамиОрган государственный вырабатывается директива для голосования; усиление полномочий и ответственности членов советов директоров; установление эффективной системы вознаграждения менеджмента и членов совета директоров. Как было указано ранее, построение надлежащей системы корпоративного управления дает компаниям возможности повысить эффективность деятельности, облегчает доступ к финансовым рынкам и удешевляет стоимость привлеченного капитала. Все это в полной мере относится и к компаниям с государственным участием. Но хорошая практика корпоративного управления в компаниях с государственным участием влияет также и на частный сектор, поскольку задает тон общей культуре корпоративного поведения в бизнесе и стимулирует конкуренцию. Особенно это важно в отношении госкомпаний, чьи акции котируются на бирже. Для построения эффективной системы корпоративного управления государство может воспользоваться уже существующими в частном секторе стандартами корпоративного управления, а также специальными международными документами. Наличие пакета акций предполагает участие в управлении обществом представителей государства, а результаты их работы на практике оказались не однозначныАнализ процессов приватизации государственной собственности в Российской Федерации за период 1993—2003 гг.: экспертно-аналитическое мероприятие. М., 2004. Во-первых, у государственных служащих не было опыта работы в качестве представителей государства. Во-вторых, каждый представитель контролировал не одну, а несколько компаний (доходило до двух десятков и выше), причем это помимо исполнения своих обязанностей в Росимуществе или иных органах исполнительной власти. В-третьих, у представителей государства отсутствовали стимулы к улучшению качества управления компанией, поскольку им запрещалось получать вознаграждение за свою деятельность. Эксперты Бюро экономического анализа отмечают, что компании с участием в их капитале субъектов федерации и муниципальных образований менее активны в реформировании системы управления. Эти компании также заметно менее активны во внедрении ресурсосберегающих технологий. Группа экспертов также пришла к выводу, что компании, где в качестве акционера доминирует государство, показывают наихудшие результаты деятельности по сравнению со всеми остальными группами компанийПроблемы собственности и управления в процессе реструктуризации промышленных предприятий России. Бюро экономического анализа. М., 2001. Осенью 2001 г. Президент Российской ФедерацииРоссия в одном из своих выступлений отметил, что «...стратегическая задача России состоит в том, чтобы стать страной, производящей конкурентные товары и услуги. Все наши усилия направлены на достижение этой цели. Мы понимаем, что нам нужно разрешить вопросы, касающиеся защиты прав собственников и улучшения корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса с целью интеграции в мировые рынки капитала». Это в полной мере относится и к государственным компаниям. События последнего времени, среди которых либерализация акций ГазпромаГазпром и выход на IPO РоснефтиРоснефть, ясно показывают, что государство пересматривает свои функции собственника. В июле 2006 г. начальник экспертного управления администрации Президента России Аркадий ДворковичДворкович А.В. заявил, что основная задача Правительства — «сделать государственные компании публичными корпорациями». На его взгляд, для того, чтобы привлечь граждан активно пользоваться услугами фондового рынка, а не банковских организаций, «нет другого пути, как размещение акций государственных компаний». А это значит, что компаниям с государственным участием необходимо совершенствовать свою систему корпоративного управления. |