|
разъяснять акционерам действительные пути повышения эффективности функционирования корпорации. Однако, как показали результаты наших исследований, реализуются данные принципы многими российскими корпорациями далеко не в полной мере. В частности, советы директоров российских акционерных компаний часто выполняют пассивную, наблюдательную роль по отношению к исполнительным органам: не владеют методами разработки корпоративных стратегий и контроля их реализации, неадекватно оценивают корпоративные риски, не содействуют своевременному пересмотру организационных структур и использованию своевременных методов бюджетирования. Мелкие акционеры зачастую лишены реальных прав на участие в управлении. Не отработан ряд процедурных вопросов деятельности высших органов управления акционерными обществами и т.д. Эффективная реализация второго постулата предполагает адекватное уяснение высшим менеджментом корпорации возможностей взаимодополнения деятельности участников объединения, создание их совместных фондов, разработку и выполнение общих программ и проектов, проведение систематической работы по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, технологий принятия согласованных решений. Отсюда вытекает необходимость задействовать принципы: влияния, анализа и систематического обновления слагаемых (показателей) синергии совместной деятельности; учета факторов синергии на всех стадиях формирования (проектирования) и реструктурирования корпорации; планирования показателей синергии, постановки соответствующих целевых задач, организации и контроля их выполнения в системе менеджмента; наращивание потенциала управляемости, сбалансированности мощностей, управляющих и производственных компонентов корпоративной системы. Реализация рассмотренных постулатов и принципов обеспечивается как на законодательном, так и на корпоративном уровнях. Общие правила взаимодействия крупного интегрированного бизнеса и власти могут быть отрегулированы и на уровне рекомендательных кодексов корпоративного поведения. Что касается повышения качества и эффективности корпоративного управления в аспекте собственник наемный менеджер, то оно предполагает: принятие высшими органами управления акционерных обществ конкретных ежегодных программ (целевых задач, мероприятий) и оценочных показателей деятельности исполнительных органов; обеспечение материальной и моральной заинтересованности высших менеджеров компаний в соблюдении установленных (законодательством и нормами корпоративной 21 |
стратегическое управление компанией, эффективный контроль за администрацией со стороны совета директоров, а также его подотчетность акционерам. Однако реализуются данные принципы многими российскими корпорациями далеко не в полной мере. В частности, советы директоров отечественных акционерных компаний часто выполняют пассивную, наблюдательную роль по отношению к исполнительным органам: не владеют методами разработки корпоративных стратегий и контроля их реализации, неадекватно оценивают корпоративные риски, не содействуют своевременному пересмотру организационных структур и использованию своевременных методов бюджетирования. Мелкие акционеры зачастую лишены реальных прав на участие в управлении. Не отработан ряд процедурных вопросов деятельности высших органов управления акционерными обществами и т.д. (эти вопросы рассматриваются ниже). Эффективная реализация второго постулата предполагает адекватное уяснение высшим менеджментом корпорации возможностей взаимодополнения деятельности участников объединения, создание их совместных фондов, разработку и выполнение общих программ и проектов, проведение систематической работы по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, технологий принятия согласованных решений. Отсюда необходимость задействовать принципы: влияния, анализа и систематического обновления слагаемых (показателей) синергии совместной деятельности; учета факторов синергии на всех стадиях формирования (проектирования) и реструктурирования корпорации; планирования показателей синергии, постановки соответствующих целевых задач, организации и контроля их выполнения в системе менеджмента; 16 наращивание потенциала управляемости, сбалансированности мощностей, управляющих и производственных компонентов корпоративной системы. Реализация рассмотренных постулатов и принципов обеспечивается как на законодательном, так и на корпоративном уровнях. Общие правила взаимодействия крупного интегрированного бизнеса и власти могут быть отрегулированы и на уровне рекомендательных кодексов корпоративного поведения. Что касается повышения качества и эффективности корпоративного управления в аспекте собственник наемный менеджер, то оно предполагает: принятие высшими органами управления акционерных обществ конкретных ежегодных программ (целевых задач, мероприятий) и оценочных показателей деятельности исполнительных органов; обеспечение материальной и моральной заинтересованности высших менеджеров компаний в соблюдении установленных (законодательством и нормами корпоративной этики) правил ведения вверенного бизнеса и в достижении установленных целевых показателей; постоянное совершенствование систем внутрикорпоративных управленческих стандартов, регламентирующих деятельность совета директоров, генерального директора (президента) и других субъектов менеджмента; реализацию и финансирование функции эффективного учета и контроля деятельности менеджеров и ее результатов. Более высокая эффективность интеграционного взаимодействия участников корпоративных объединений достигается на основе разработки: общекорпоративных перспективных и текущих планов и программ совместной деятельности в области сбыта продукции, производства, инвестиций и НИОКР; 17 |