Проверяемый текст
Шелковникова, Ирина Вячеславовна; Механизм формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия (Диссертация 2006)
[стр. 23]

Философия и концепция управления основана на расширении полномочий и участия работников, обычно объединенных в группы, в принятии действенных решений по вопросам, важным для деятельности компании и самих работников.
Партисипативное управление (менеджмент участия) дает работникам возможность разделить ответственность, риски и успех организации.3
В 1960-х гг.
теории человеческих отношений и нововведения, ими вызванные, сделали возможным большее участие работников в принятии управленческих решений на уровне производства.

Приблизительно в это же время исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных для усиления контроля качества и впоследствии
известных как кружки качества.
Кружки качества это небольшие группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции.
Это один из способов применения принципов соучастия в принятии решений с помощью групп.
Кружки качества обычно действуют снизу вверх, т.е.
они дают советы менеджерам, которые сохраняют право принимать окончательные решения.
Как таковые, кружки качества не обладают достаточными полномочиями для того, чтобы проводить в жизнь свои собственные рекомендации.
Тем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваются к советам, поступающим от них, и внедряют их предложения.
Вознаграждение за такие предложения может иметь денежное выражение, но чаще само участие в процессе принятия решений расценивается работниками как основная награда.
К концу 1970-х началу 1980-х гг.
в США обратили внимание на развитие в Японии кружков качества и на способность японской модели управления добиться сотрудничества со стороны рабочих.
В Японии кружки качества были составной частью организаций, а не экспериментальным нововведением (часто на очень короткий срок).
Возможно, это одна из причин успеха Японии в использовании данного
метода.
Японская модель предполагает 3htpp://www.hm.m/db/hrm: ((Ross Prizzia) Перевод Н.
Ипатовой.
23
[стр. 14]

компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.
По мнению Питера Дракера, даже абстрагируясь от конкретных носителей знаний специалистов, верно утверждение о том, что чем большее распространение получает знание, тем выше его ценность.
Развивая эту мысль, он добавляет, что в развитых обществах люди приходят к пониманию того, что качество жизни повышает "не бесконечное приобретение вещей, а приобретение знаний".
Практика часто подтверждает прямую зависимость коммерческого успеха (объема продаж) от правильного выбора недорогих форм образовательного реагирования.
Специфика профессиональной деятельности будущих специалистов требует большого внимания к их личным качествам.
Речь идет о коммуникабельности, аналитических способностях, навыках делового общения, широте интересов, умении работать в команде, объективности самооценки.
Цивилизованный рынок это, прежде всего, "власть интеллекта".
Философия и концепция управления, основанная на расширении полномочий и участия работников, обычно объединенных в группы, в принятии действенных решений по вопросам, важным для деятельности компании и самих работников.
Партисипативное управление (менеджмент участия) дает работникам возможность разделить ответственность, риски и успех организации.

Следуя пути, проложенному исследованиями по реорганизации труда Элтона Мэйо и его коллег в 1930-х гг., новые теоретики 1950-х и 1960-х уделяли повышенное внимание расширению полномочий работников и их участию в управлении.
Индустриальные психологи нового направления, включая Абрахама Маслоу, Дугласа МакГрегора, Фредерика Герцберга, Ренсиса Лайкерта и Криса Аржириса, разрабатывали различные теории человеческих отношений, ориентированные на поведение людей, утверждая, что созданная для рабочего производственная среда способна увеличить их удовлетворенность трудом, производительность и качество их работы (см.
Человеческие отношения.
Двухфакторная теория мотивации).
В США к середине 1960-х во многих организациях менеджеры начали экспериментировать с некоторыми из появившихся теорий человеческих отношений с 14

[стр.,15]

целью реорганизации производственной среды.
Так, например, рабочим, выполнявшим слишком простые, повторяющиеся операции, добавляли новые задания.
Эта попытка расширить круг обязанностей работника на том же уровне компетенции называлась "расширением труда".
Кроме того, отдельные работники получали большую свободу действий при выполнении работы, что было названо "обогащением труда".
Более того, организации применяли различные формы матричной системы управления, которая позволяет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличить взаимодействие, сотрудничество нижнего, среднего и высшего уровней управления.
В 1960-х гг.
теории человеческих отношений и нововведения, ими вызванные, сделали возможным большее участие работников в принятии управленческих решений на уровне производства
(см.
также Качество трудовой жизни).
Приблизительно в это же время исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных для усиления контроля качества и впоследствии
известными как кружки качества.
Кружки качества это небольшие группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции.
Это один из способов применения принципов соучастия в принятии решений с помощью групп.
Кружки качества обычно действуют снизу вверх, т.
е.
они дают советы менеджерам, которые сохраняют право принимать окончательные решения.
Как таковые, кружки качества не обладают достаточными полномочиями для того, чтобы проводить в жизнь свои собственные рекомендации.
Тем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваются к советам, поступающим от них, и внедряют их предложения.
Вознаграждение за такие предложения может иметь денежное выражение, но чаще само участие в процессе принятия решений расценивается работниками как основная награда.
К концу 1970-х-началу 1980-х гг.
в США обратили внимание на развитие в Японии кружков качества и на способность японской модели управления добиться сотрудничества со стороны рабочих.
В Японии кружки качества были составной частью организаций, а не экспериментальным нововведением (часто на очень короткий срок).
Возможно, это одна из причин успеха Японии в использовании данного
15

[Back]