|
ных взаимосвязей управленческой команды для максимального использования человеческого капитала речь пойдет ниже. Здесь же заметим, что руководитель, использующий диалог для развития человеческого капитала команды, должен общаться с подчиненными на равных, а подчиненным стоит отказаться от привычки помалкивать о своих взглядах. 3. Нужен умелый организатор диалога. Его задача не превратиться в "эксперта" или "арбитра", поскольку главное в диалоге это поиск новых идей, их генерирование в ходе совместного обсуждения. Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать следующие их ценностные ориентиры: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую самостоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право слова при принятии решений; не пугаются, а идут навстречу неясным ситуациям; предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры; важным считают чувство причастности к общему делу. Таким образом, ценностные ориентиры управленцев выводят их на новые управленческие структуры, где управленческая деятельность более тесно связана с личностной ролью человека, с его стремлением самостоятельно формировать свое рабочее место и определять свои функции. Понятие "структура" занимает в современном менеджменте особое место и часто понимается как "порядок". Например, словарь-справочник менеджера описывает структуру управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления. Структуру, таким образом, можно представить как систему регулирования взаимодействием между работниками. И если это принимается большинством авторов как аксиома, то процесс формирования самой системы, источник ее возникновения порождают в значительной степени различные как теоретические обоснования, так и практические рекомендации. 81 |
ции цены, ибо она является отражением как покупательной полезности, извлекаемой потребителем, так и издержек по производству продукции. Следовательно, результативность, или экономический эффект деятельности управленческой команды можно рассматривать как минимум с двух сторон: во-первых, со стороны эффективности использования результатов прошлого труда; здесь проблема состоит в сокращении материальных издержек на производство единицы продукции; во-вторых, со стороны добавленной стоимости, в том числе и со стороны наращивания потребительной стоимости товара за счет более эффективного поиска возможных для этого путей с использованием человеческого капитала управленческой команды предприятия. Рассматривая управленческую команду через призму ее человеческого капитала, можно выделить ряд структурных составляющих, влияющих на его эффективное использование. 1. Каждый из участников диалога заявляет о своих мнениях и взглядах, излагая их для изучения и обсуждения. Поскольку диалог предполагает уход от подавления, игнорирования или замалчивания чьих-либо идей, каждый должен помнить, что он высказывает предположения, а не неоспоримые факты. 2. Все участники относятся друг к другу как к коллегам. Такое отношение позволяет сделать открытость менее опасной. Вместе с тем открытость не означает необходимость соглашаться со всем, высказываемым в диалоге. Но для достижения открытости как фактора развития человеческого капитала команды нужны совсем иные отношения власти и подчинения, нежели мы привыкли видеть в жестких иерархических структурах. О форме структурных взаимосвязей управленческой команды для максимального использования человеческого капитала речь пойдет ниже. Здесь же заметим, что руководитель, использующий диалог для развития человеческого капитала команды, должен общаться с подчиненными на равных, а подчиненным стоит отказаться от привычки помалкивать о своих взглядах. 3. Нужен умелый организатор диалога Его задача не превратиться в «эксперта» или «арбитра», поскольку главное в диалоге это поиск новых идей, их генерирование в ходе совместного обсуждения. 65 Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать следующие их ценностные ориентиры: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую самостоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право слова при принятии решений; не пугаются, а идут навстречу неясным ситуациям; предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры; важным считают чувство причастности к общему делу. Таким образом, ценностные ориентиры управленцев выводят их на новые управленческие структуры, где управленческая деятельность более тесно связана с личностной ролью человека, с его стремлением самостоятельно формировать свое рабочее место и определять свои функции. Понятие «структура» занимает в современном менеджменте особое место и часто она понимается как «порядок». Например, словарь-справочник менеджера описывает структуру управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления. Структуру, таким образом, можно представить как систему регулирования взаимодействием между работниками. И если это принимается большинством авторов как аксиома, то процесс формирования самой системы, источник ее возникновения порождают в значительной степени различные как теоретические обоснования, так и практические рекомендации. Управленческие команды с мощным интеллектуальным потенциалом априори не могут возникнуть по указке сверху или в результате только бюрократических отношений. Их рождение возможно лишь в результате процессов, происходящих внутри самой команды. Иначе говоря, внешний мир или управление сверху, вне команды, хотя и могут стать причиной ее образования на начальном этапе, не детерминируют внутренних процессов, ведущих к созданию полноценной команды, имеющей структуру самоуправления, сформированную самостоятельно, исходя из своего человеческого капитала, ролей, которые предпочитают выполнять ее участники, что и ведет в конечном итоге к появлению эффекта синергии. 66 |