Проверяемый текст
Полянский, Алексей Михайлович; Социальный менеджмент как вектор оптимизации кадровой политики на муниципальном уровне (Диссертация 2007)
[стр. 115]

4-я*Л \ > 115 Стратегия атакующих характеризуется переходом к социальному менеджменту на базе новых значений до момента достижения существующей технологией своего предела.
В основе антикризисной стратегии атакующих субъектов лежит способность распознавать, пределы используемых технологий.
Обороняющиеся
субъекты характеризуются верой в эволюционный' характер перемен.
Особо выделяется
антикризисная стратегия «поливалентности», которая воплощается формах профессий расширение круга должностных обязанностей: Стратегия «поливалентности» чаще всего применяется в небольших организациях с высококвалифицированными сотрудниками, в которых особое внимание уделяется обучению работников профессиональными навыкам.
В этих коллективах может соблюдаться материалистическая традиция1
Проблемой потенциала социального менеджмента в сфере антикризисного государственного управления является разрыв .между сущностью управленческих решений и их выполнением.
Как отмечают некоторые авторы, разработка
антикризисной государственной политики еще не означает ее эффективное * осуществление2.
Практика социологического анализа показывает, что эффективность потенциала социального менеджмента во многом зависит от таких показателей, как гибкость и размеры организационной структуры: На основании комплексной оценки было выявлено, что существует прямая^ связь между масштабом деятельности и степенью специализации служащих.
Это означает, что*больший размер организации порождает тенденцию к упрощению труда, идущую по двум направлениям.
Во-первых, при наличии большого количества служащих шире развивается внутриорганизационная специализация, сужается квалификация сотрудников.
Во-вторых, большие организации нанимают больше штатных1
1См.: Социальные технологии и современное общество.
СПб., 2003.
См.: Управление человеческими ресурсами / Сост.
М.
Пул, М.
Уоринер.
СПб., 2002.
г г
[стр. 121]

121 лентности» чаще всего применяется в небольших организациях с высококвалифицированными сотрудниками, в которых особое внимание уделяется обучению работников профессиональными навыкам.
В этих коллективах может соблюдаться материалистическая традиция.

Сама концепция управленческой стратегии подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов и их обоснований для принятия тех или иных решений.
Проблемой воздействия управленческой стратегии является разрыв между сущностью управленческих решений и их выполнением.
Как отмечают некоторые авторы, разработка
кадровой политики еще не означает ее осуществление .
Подчеркивается, что в современных условиях на формирование стратегии управления персоналом непосредственно влияют следующие внешние и внутренние факторы.
«Миссия» конкретной организации как глобальная концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка, определяемая организацией на стадии своего формирования.
Она является концентрированным выражением смысла создания организации, то есть определяет целесообразность самого ее возникновения и/или существования на рынке, то, что делает ее уникальной.
Как правило, миссия остается неизменной на протяжении определенного периода времени и рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление стратегического развития компании.
По мнению ряда авторов нельзя отвергать понятие управленческой стратегии из-за ее недостаточной точности и эффективности, следует искать гибкую модель2.
Другими словами, проблема точного определения управленческой стратегии состоит в том, что зачастую управленческие стратегии оказывают непосредственное воздействие на оптимизацию кадровой политики.
Таким обСм.: Родионов Г.А., Иванов М.Н., Задерей В.А.
Концептуальные основы кадровой политики партии претендующей на реальное управление процессами в России // Национальная безопасность и геополитика России.
2001.
№ 11.
С.
137-138.
См.: Васильев В.П.
Социальная сфера и управление ею // Социологические исследования.
1999.
№ 2.
С.
136-138; Вебер А.Б.
Устойчивое развитие как социальная проблема.
М., 1999; Соловьев А.В.
Три облика государства три стратегии гражданского общества // Полис.
1996.
№ 6.
С.
29-38.


[стр.,126]

126 ность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью.
На уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.
Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых решений.
Поскольку сегодня персонал решающий фактор деятельности любой организации, постольку об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей .
По отношению к внешней среде организация может реализовать различные кадровые стратегии.
Построение кадровой стратегии возможно с учетом жизненного цикла организации и выделения приоритетов в работе с людьми на разных уровнях управления.
Таким образом, стратегия управления персоналом это специфический набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии.
Факторный анализ показывает, что выбор стратегии во многом зависит от таких показателей, как гибкость организационной структуры, размеров и структуры организации.
На основании наших исследований, проведенных в различных организациях с различной структурой, было выявлено, что существует прямая связь между масштабом деятельности и степенью специализации служащих.
Это означает, что больший размер организации порождает тенденцию к упрощению труда, идущую по двум направлениям.
Во-первых, при наличии большого количества служащих шире развивается внутриорганизационная специализация, сужается квалификация сотрудников.
Во-вторых, большие организации нанимают больше штатных
специалистов, которые в свою очередь управляют производственными процессами путем сужения специализации и детализации заданий работникам.
Показатель «гибкость организационной и кадровой структуры» позволяет назвать по крайней мере три типа организации: где организационная структура изменяется постоянно, изменяется редко и не изменяется в течение ‘ См.: Прогожин А.И.
Современная социология организаций.
М., 1995.


[стр.,141]

141 технологией своего предела.
В основе стратегии атакующих организаций лежит способность распознавать пределы используемых технологий.
Обороняющиеся
организации характеризуются верой в эволюционный характер перемен.
Особо выделяется
стратегия «поливалентности», которая воплощается в двух формах, одна из которых совмещение профессий, а другая расширение круга должностных обязанностей.
Стратегия «поливалентности» чаще всего применяется в небольших организациях с высококвалифицированными сотрудниками, в которых особое внимание уделяется обучению работников профессиональными
наФ выкам.
В этих коллективах может соблюдаться материалистическая традиция.

Сама концепция управленческой стратегии подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов и их обоснований для принятия тех или иных решении.
11.
По отношению к внешней среде организация может реализовать раз личные кадровые стратегии.
Построение кадровой стратегии возможно с учетом жизненного цикла организации и выделения приоритетов в работе с людьсоналом уровнях управления.
Таким образом, стратегия управления специфический набор основных целей, принципов и прави боты с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии.
Факторный анализ показывает, что выбор стратегии во многом зависит от таких показателей, как гибкость организационной структуры, размеров и структуры организации.
На основании наших исследований, проведенных в различных организациях с различной структурой, было выявлено, что существует прямая связь между масштабом деятельности и степенью специализации служащих.
Это означает, что больший размер организации порождает тенденцию к упрощению труда, идущую по двум направлениям.
Во-первых, при наличии большого количества служащих шире развивается внутриорганизационная специализация, сужается квалификация сотрудников.
Во-вторых, большие организации нанимают больше штатных
специалистов, которые в свою очередь управляют производственными процессами путем сужения специализации и детализации

[Back]