|
120 том, что культурные ценности, такие, как положение личности, ее значимость в обществе и межличностные отношения, окажут воздействие на эффективность антикризисных управленческих стратегий: низкая оценка ценности служащего и низкая степень доверия также способствуют упрощению содержания труда в рамках профессий. Внутриорганизационная культура определяется здесь как совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации . Среди социокультурных факторов немаловажную роль играют традиции организации. Наиболее известным примером может служить «фордизм» как I форма организации процесса труда. В‘рамках традицииорганизации слияние индивидуальных и структурных аспектов поведения и контроля осуществляется за счет таких механизмов, как стиль руководства, принятие отношений, раз4 витие отношений, основанных на доверии. Когда эти аспекты управления, как и механизмы их осуществления, приобретают «устойчивую гуманистическую направленность», мы говорим об организации с устойчивой «внутренней культурой». В таких организациях основным ресурсом являются люди. По мнению Когана и Капелли, такие организации не очень чувствительны к влиянию кратковременных изменении окружающей среды по сравнению с организациями, которые называют организациями со «слабой культурой». В такого рода организациях антикризисная политика, ее развитие и интернационализация недооцениваются и высшим руководством, и всей организацией в целом . Это означает также, что* организации с «устойчивой культурой» относительно контролируемым образом реагируют на события, происходящие во внешней среде, такие, как, например фундаментальные социальные и технологические нововведения с долгосрочным эффектом. В организациях со «слабой культурой» необходимые приспособления к внешним изменениям происходят См.: Матулионис А., Микененс С., Раумяукас Р. Изменения ценностных ориентаций в сфере демократии у руководителей местно! о самоуправления // Социологические исследования. 2004. № 5. С. 35-45. ~См.: Социальные технологии и современное общество. СПб., 2003. |
131 третьим фактором имеющим значение для оптимизации кадровой политики на муниципальном уровне. Хотя его роль и онтология дискуссионы, наиболее остро обсуждается вопрос о том, что культурные ценности, такие, как положение личности, ее значимость в обществе и межличностные отношения, окажут воздействие на формирование управленческих стратегии: низкая оценка ценности служащего и низкая степень доверия также способствуют упрощению содержания труда в рамках профессий. Внутриорганизационная культура определяется здесь как совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации1. Среди социокультурных факторов немаловажную роль играют традиции организации. Наиболее известным примером может служить «фордизм» как форма организации процесса труда. В рамках традиции организации слияние индивидуальных и структурных аспектов поведения и контроля осуществляется за счет таких механизмов, как стиль руководства, принятие отношений, развитие отношений, основанных на доверии. Когда эти аспекты кадровой политики, как и механизмы из осуществления, приобретают «устойчивую гуманистическую направленность», мы говорим об организации с устойчивой «внутренней культурой». В таких фирмах и организациях основным ресурсом являются люди. По мнению Когана и Капелли, такие организации не очень чувствительны к влиянию кратковременных изменении окружающей среды по сравнению с организациями, которые называют организациями со «слабой культурой». В такого рода организациях кадровая политика, ее развитие и интернаМ ционализация недооцениваются и высшим руководством, и всей организацией в целом*2. См.: Матулионис А., Микененс С, Раумяукас Р. Изменения ценностных ориентаций в сфере демократии у руководителей местного самоуправления // Социологические исследования. 2004. № 5. С. 35-45. 2См.: Социальные технологии и современное общество. СПб., 2003. 132 Это означает также, что организации с «устойчивой культурой» относительно контролируемым образом реагируют на события, происходящие во внешней среде, такие, как, например фундаментальные социальные и технологические нововведения с долгосрочным эффектом. В организациях со «слабой культурой» необходимые приспособления к внешним изменениям происходят относительно быстро, но эти приспособительные сдвиги будут более резкими, внезапными и менее контролируемыми. У новых организаций есть преимущество: они могут выбирать тип своего развития стать организацией с «сильной» или «слабой культурой». Социокультурный аспект также представляет особую ценность для понимания того, как изменяется организационная структура под воздействием нововведении, и того, что в случаях, когда управляющие группы стремятся сохранить статус-кво, ярче всего проявляется организационный консерватизм. Продолжительное следование традиционным правилам основа организационного консерватизма. Кратко обобщая основные факторы организационного консерватизма, можно отметить следующее: 1. При оптимизации кадровой политики многие организации стараются осуществить ее таким образом, чтобы она вписывалась в существующие организационные структуры и системы. 2. Одним из факторов является сохранение организационного статус-кво. Радикальные организационные изменения стоят дорого, они требуют проведения большой аналитической работы, при этом приходится перестраивать большое количество подразделений и реорганизовывать работу на непосредственных рабочих местах. Кроме того, потребуется внести изменения в рабочие задания и должностные обязанности; значительное количество работников должны будут пройти переподготовку. 3. При проведении внутренних организационных изменений работники, занимающие руководящие посты, будут стараться сохранить или улучшить 145 социокультурных факторов немаловажную роль играют традиции организации. Наиболее известным примером может служить «фордизм» как форма организации процесса труда. В рамках традиции организации слияние индивидуальных и структурных аспектов поведения и контроля осуществляется за счет таких механизмов, как стиль руководства, принятие отношений, развитие отношений, основанных на доверии. Когда эти аспекты кадровой политики, как и механизмы из осуществления, приобретают «устойчивую гуманистическую направленность», мы говорим об организации с устойчивой «внутренней культурой». В таких фирмах и организациях основным ресурсом являются люди. Такие организации не очень чувствительны к влиянию кратковременных изменении окружающей среды по сравнению с организациями, которые называют организациями со «слабой культурой». В такого рода организациях кадровая политика, ее развитие и интернационализация недооцениваются и высшим руководством, и всей организацией в целом. 16. Это означает также, что организации с «устойчивой культурой» отно сительно контролируемым образом реагируют на события, происходящие во внешней среде, такие, как, например фундаментальные социальные и технологические нововведения с долгосрочным эффектом. В организациях со «слабой культурой» необходимые приспособления к внешним изменениям происходят относительно быстро, но эти приспособительные сдвиги будут более резкими, внезапными и менее контролируемыми. У новых организаций есть преимущемогут «силь культурой». Социокультурный аспект также представляет особую ценность для понимания того, как изменяется организационная структура под воздействием нововведений, и того, что в случаях, когда управляющие группы стремятся сохранить статус-кво, ярче всего проявляется организационный консерватизм. Продолжительное следование традиционным правилам основа организационного консерватизма. Эти факторы помогают объяснить, |