|
109 реинжиниринг бизнес-процессов что он дает? методы регламентации деятельности подразделении и сотрудников; элементы квалификации специалистов; методы анализа (табличное и схематичное описание процедур, построение матрицы функций и административной структуры); методы проектирования и регламентации деятельности (Положения, инструкции, методические рекомендации); сопровождение процесса изменения организационной структуры компании; Бизнес-процессы (БП) промежуточные результаты деятельности организации: процессы и процедуры деятельности; цикл результата продукта; обеспечивающие БП как циклы управления ресурсами компании; уровни управления компанией; принципы регламентации БП (административные и производственные инструкции); административные и функциональные взаимосвязи; последовательность и методы оптимизации деятельности; содержание работ на этапах диагностики, проектирования внедрения и отладки; выбор основных БП, первоочередных для оптимизации в компании; описание существующих БП; оценка оптимальности БП; оптимизация БП; усовершенствование контроля и учета; форм передачи данных, планирования определение нормативов выполнения; |
Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для правой верхней зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, так как накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы, влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Организационная структура • Процесс анализа и проектирования деятельности. • Принципы распределения ответственности. • Организационная структура компании. • Функциональный анализ — что он дает. • Реинжиниринг бизнес-процессов — что он дает. • Методы регламентации деятельности подразделений и сотрудников. • Элементы квалификации специалистов и менеджеров. • Методы анализа (табличное и схематическое описание процедур, построение матрицы функций и административной структуры). • Методы проектирования и регламентации деятельности (Положения, инструкции, методические рекомендации). • Сопровождение процесса изменения организационной структуры компании. 60 Бизнес-процессы (БП) • Промежуточные результаты деятельности организации: процессы и процедуры деятельности. • Основной БП как полный цикл получения конечного результата — продукта. • Обеспечивающие БП как циклы управления ресурсами компании. • Уровни управления компанией. • Принципы регламентации БП (административные и производственные инструкции). • Административные и функциональные взаимосвязи. • Последовательность и методы оптимизации деятельности. • Содержание работ на этапах диагностики, проектирования, внедрения и отладки. • Выбор основных БП, первоочередных для оптимизации в компании. • Описание существующих БП. • Оценка оптимальности БП. • Оптимизация БП. • Усовершенствование форм передачи данных, планирования, контроля и учета. • Определение нормативов выполнения. • Разработка административных или производственных инструкций, регламентирующих бизнес-процессы. Делегирование полномочий и ответственности • Развитие персонала через делегирование ответственности. • Зоны делегирования. • Ресурсы для делегирования. • Ситуационное лидерство. • Система ценностей руководителя и типы власти. • Эффективная коммуникация как средство развития персонала. • Техника постановки задач, техника принятия задач. Определение задач подчиненных и контроль над их выполнением • Выбор оптимального для решения задачи стиля руководства. • Принятие решения о распределении задач. • Ситуационное руководство. • Уровни готовности подчиненных. • Стиль руководства. 61 |