Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 31]

31 семейный.
Руководитель, чаще всего в маленькой фирме, исполнял роль родителя, заботящегося о подчиненных, а сотрудники для него —«дети», которые не могут уйти из фирмы или сделать что-то плохое, чтобы не обидеть «родителя-благодетеля».
Сейчас ситуация на рынке труда меняется.
Квалифицированных работников найти все сложнее и сложнее.

Дефицит профессиональных кадров —уже объективная ситуация в России.
Метод кнута и пряника на персонал высокого уровня не действует.
Вместе с тем, руководители понимают, что им нужно все больше и больше опытных работников, а зарплату бесконечно повышать они не могут.
Тогда-то и обращаются к управлению
в стиле доверия.
При последовательном применении коучинга как метода коммуникации по всем подразделениям компании культура управления, не сразу, но будет меняться в сторону достижения актуальных для компании целей на каждом этапе ее развития.
Для коучинга характерно не прямое * руководство, а отказ от части контролирующих функций в пользу влияния и поддержки руководителя.
В большинстве российских компаний все еще сохраняется административный стиль управления.
Это
скрывает инициативу персонала.
Лидеры современного бизнеса, например К.
Бендукидзе на Уралмаше и В.
Богданов
на Сургутнефтегазе, не боятся делегировать коллегам ответственность за важнейшие решения.
Коуч достигает прогресса при помощи специальной техники бесед, вопросов, постановки задач.

Задача коучинга опираясь на выстроенную в компании общую систему мотивации персонала, перейти на индивидуальный уровень, на уровень отдельной личности.
Служащие под руководством коуч-менеджера уверены в своих силах и работают с большим интересом и высокой отдачей.
Секрет здесь
кроется в том, что менеджер при помощи вопросов или другим путем выясняет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фирмы, и, следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса.
Чаще всего
[стр. 54]

Как метод управления персоналом коучинг только начинает проникать на российский рынок.
Более широкое распространение коучинг получил в России в области консультирования.
Консультирование в стиле коучинг отличается от традиционного консалтинга.
В случае консалтинга в основном решаются или вопросы предприятия, или личные проблемы главы фирмы, в случае коучинга с помощью осознанного изменения взглядов руководителя меняется организационная структура его компании и методы ее работы.
Консалтинг в стиле коучинг проводится по различным вопросам: налаживание эффективного взаимодействия топ-менедежера с подчиненными, заместителями, изменение организационных задач.
Нередко руководители обращаются к коучу за личным сопровождением своей работы, просят посетить совещание, а потом сказать, что было не так и как добиться определенного результата.
Сегодня некоторые консультационные фирмы предлагают обучение руководителей управлению с помощью коучинга.
Применяя данную методику в отношении своих подчиненных, топ-менеджер повышает производительность труда в несколько раз.
Служащие под руководством начальника-коуча уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.
Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи вопросов или другим путем выясняет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фирмы, и, следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса.
Чаще всего
материальная составляющая отходит на второй план, если человеку предлагают славу, социальное признание или просто чувство удовлетворенности своей жизнью.
Если еще несколько лет назад в России, имевшей огромный рынок рабочей силы и ограниченный выбор хороших рабочих мест, преобладало два стиля.
Первый — американский стиль кнута и пряника.
Если работаешь хорошо — получишь премию, если плохо — уходи, найдут другого специалиста, работников на рынке много.
Второй стиль — семейный.
Руководитель — чаще всего в маленькой фирме — исполнял роль родителя, заботящегося о подчиненных, а сотрудники для него — «дети», которые не могут уйти из фирмы или сделать что-то плохое, чтобы не обидеть «родителя-благодетеля».
Сейчас ситуация на рынке труда меняется.
Квалифицированных работников найти все сложнее и сложнее.

Метод кнута и пряника на персонал высокого уровня не действует.
Вместе с тем, руководители понимают, что им нужно все больше и больше опытных работников, а зарплату бесконечно повышать они не могут.
Тогда-то и обращаются к управлению
персоналом в стиле доверия.
53

[стр.,88]

КОУЧИНГ КАК СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА Никто не знает так много, как все мы вместе.
(Начертано на одной из городских ратуш в Дании Крылатая фраза «Кадры решают все» — не более чем пустые слова.
«Кадры» будут решать все, если отношения с этими «кадрами» будут строиться по-новому.
Коучинг делает это клише материальным, когда «кадры» становятся не просто подчиненными и работниками, а участниками процесса и сотворцами результата.
Коучинг не заменяет и не отвергает традиционный менеджмент, не противопоставляется ему.
Можно говорить лишь о разных стилях управления.
Пока наиболее распространенными остаются такие методы управления персоналом, как: диктат, самый простой и легкий путь, но это нередко ведет к саботажу; убеждение, когда провозглашается идея, делаются попытки убедить всех в ее значимости, но это, как правило, вызывает скрытую улыбку, и все остается как прежде; дискуссия, то есть призыв следовать иному плану; этот метод хорош, но требует много времени, в результате остаются неопределенность и отсутствие конкретных решений.
При последовательном применение коучинга, как метода коммуникации по всем подразделениям компании, культура управления, не сразу, но будет меняться в сторону достижения актуальных для компании целей на каждом этапе ее развития.
Для коучинга характерно не прямое руководство, а отказ от части контролирующих функций в пользу влияния и поддержки руководителя.
В большинстве российских компаний все еще сохраняется административный стиль управления.
Это
сковывает инициативу персонала.
Лидеры современного бизнеса, например К.
Бендукидзе на Уралмаше и В.
Богданов
в Сургутнефтегазе, не боятся делегировать коллегам ответственность за важнейшие решения.
Научиться плавать можно только прыгнув в воду, предварительно получив представление о том, что делать, чтобы не утонуть в первую минуту, — в этом суть коучинга.
Коуч достигает прогресса при помощи специальной техники бесед, вопросов, постановки задачи.

Зада87

[стр.,89]

ча коучинга — опираясь на выстроенную в компании общую систему мотивации персонала, перейти на индивидуальный уровень, на уровень отдельной личности.
Служащие под руководством коуч-менеджера уверены в своих силах и работают с большим интересом и высокой отдачей.
Секрет здесь
в том, что менеджер при помощи вопросов или другим путем выясняет у подчиненных, какие из их личных целей совпадают с целями фирмы, а следовательно, могут быть полезными.
Рост продуктивности — главное, для чего существует коучинг.
Он предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.
В коуч-менеджменте действуют четыре пары процессов.
Первая пара: объединение целей организации и менеджера, а также менеджера и сотрудника.
Коуч-менеджер ставит своей задачей понять, какой результат должен быть получен в результате поставленной руководством задачи и зачем это нужно именно сейчас не только для организации, но и для самого менеджера и тех его подчиненных, которые буду решать задачу.
У каждого из них есть свои личные цели.
Личный коучинг с ними должен установить: каким образом, выполняя задачу компании, они будут решать и какую-то из своих задач.
Ответ на вопрос «какие результаты?» даст четкие критерии для оценки результата, контроля и самоконтроля работы сотрудников.
Ответ на вопрос «зачем нужно сейчас?» и сшивка целей создадут мотивацию и энергию, необходимые для активности, даже в условиях трудностей движения к цели.
Вторая пара: осознание реальности и принятие ответственности.
Коуч-менеджер обязан совместить решение двух задач: обеспечение эффективности решения конкретной задачи и взятие каждым сотрудником на себя ответственности за результат своей работы и успех группы.
Коуч-менеджер стимулирует генерацию идей о возможностях, путях решения задачи, достижения цели и помогает своим сотрудникам выбрать из них оптимальные.
Третья пара: результат и процесс.
Коуч-менеджер организует рабочие беседы и совещания, задавая сотрудникам вопросы, необходимые для тщательного анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и возможных шагов.
При этом он не переносит на сотрудников свое видение текущей ситуации, давая (в самом крайнем случае) только общие уточняющие указания.
Итогом встреч является бизнес-план с конкретными шагами, намеченными на установленные сроки.
Четвертая пара: обеспечение поддержки и вызов.
Коуч-менеджер подталкивает сотрудника мыслить нестандартно.
При этом он обя88

[Back]