Проверяемый текст
Чалков Алексей Владимирович. Обеспечение устойчивости и надежности логистической системы предприятия (Диссертация 2000)
[стр. 61]

Вот, например, некоторые из возможных проблемных ситуаций, которые при применении «жесткой» системы привели бы к ее сбою: несвоевременная оплата заявок, нарушение сроков отгрузки и транспортировки.
Западный принцип требует обоюдного выполнения обязательств, следовательно, в данной ситуации требования заказчика не смогут быть удовлетворены.
Наличие большой конкуренции на рынке сбыта, и боязнь потери клиента заставляют предприятие идти на сознательный риск, выполняя односторонние обязательства, выстраивать доверительные сотрудникчество.
Таким образом, при планировании исполнения логистических операций возникает задача многокритериального выбора, включая следующие критерии: 1) Бюджетный приоритет заказчика, складывающийся на основе сроков и эффективности сотрудничества.
Данный приоритет обеспечивает
удовлетворение требований заказчика в более короткий срок и в объеме, максимально приближенном к договорным обязательствам по поставкам продукции и оказанию услуг потребителям; 2) оплата транспортировки.
Возможны ситуации, когда оплата транспортировки произведена к моменту отгрузки партии товара заказчику или просрочена.
Первый случай не влечет за собой никаких дополнительных сложностей в распределении, В противном же случае руководство должно осуществлять индивидуальный .контроль и подход к каждому конкретному заказчику.
Предприятие может отправить товар другому потребителю идентичной продукции, либо понести непредвиденные расходы по хранению конкретного заказа, ожидая благоприятного решения проблем с заказчиком в ближайшем будущем; 3) предоплата заказа.
Потребители,
полностью или частично оплатившие заказ, автоматически получают больший приоритет по сравнению с остальными.
60 отношения в надежде на дальнейшее плодотворное
[стр. 112]

17 условия, при этом необходимо применять ГИ6ЕЧИЙ подход к потребностям заказчиков.
Если ранее выполнение обоюдных обязательств сторон являлось главным условием эффективной работы с клиентом, то в нынешней ситуации производителю зачастую приходится поступаться своими интересами и идти на компромисс.
Это неизбежно ведет к росту трансакцртонных издержек в составе общих логистических издержек металлургического предприятия.
В условиях жесткой конкуренции и неопределенности реализации рынка, своей предприятия лишаются гарантий стопроцентной продукции по предварительным заказам, так как нередки ситуации, когда покупатель выполняет свои обязательства по приобретению заказа частично или не выполняет вообще.
Как следствие этогорост непроизводительных расходов и потерь, а значит и увеличение совокупных логистических издержек.
Итак, нестабильность рынка металлопродукции и отсутствие гарантий со стороны потребителя делают затруднительным планирование деятельности предприятия на длительный срок, что в свою очередь определяет характер реализации заказа.
В российских условиях множество случайных факторов, неподконтрольных руководству предприятия, значимо влияет на изготовление заказа.
Наличие этих факторов делает во многих слз/'чаях невозможным применение западной концепции управления маркетингом и логистикой производства, отличительной особенностью которой является "жесткость".
Она подразумевает четкое следование планируемому процессу при строгой организации и контроле.
Данный подход для российских условий не пригоден.
Вот, например, некоторые из возможных проблемных ситуаций, которые при применении «жесткой» системы привели бы к ее сбою: несвоевременная
транспортировки.
оплата Западный заявок, .
нарушение сроков отгрузки и принцип требует обоюдного выполнения обязательств, следовательно, в данной ситуации требования заказчика не смогут быть удовлетворены.
Натичие большой конкуренции на рынке сбыта

[стр.,113]

из и боязнь потери клиента заставляют предприятие идти на сознательный риск, выполняя односторонние обязательства, выстраивать доверительные отношения в надежде на дальнейшее плодотворное сотрудничество.
Принимая во внимание изложенные соображения, в российских условиях разумнее придерживаться гибкого планирования производства маркетинга и логистики, что позволяет избежать или свести к минихмуму многие проблемы, связанные с возникновением операций спорных при вопросов.
когда мршимуме Одновременно большинство достигается логистических оптимум логистических реализуется издержек, совок>'Пных затрат.
Перенося организацию и планирование наряда-заказов на логистику предприятия, необходимо отметить, что производственный заказ проходит несколько стадий своего жизненного цикла: спланированный заказ; скорректированный по датам запуска-выпуска; открытый для запуска; запущенный в производство; завершенный заказ.
На самом последнем этапе .
осуществляется группировка идентичной продукции и назначение ее конкретному потребителю.
В реальных условиях прогнозирование объемов производства каждого типа продукции не всегда соответствует формирующимся в дальнейшем реальным требованиям заказчиков.
Возможны ситуации, когда потребитель отказывается от приобретения заранее намеченных объемов, и в этом случае перед руководством возникает проблема перераспределения данного заказа, либо же заказчик просто не располагает достаточными средствами для осуществления сделки, и тогда производитель вынужден искать различные пути выхода из сложившейся ситуации.
Таким операций образом, возникает при задача планировании исполнения логистических включая многокритериального выбора, следующие критерии: 1) бюджетный приоритет заказчика, складывающийся на основе сроков и эффективности сотрудничества.
Данный приоритет обеспечивает


[стр.,114]

удовлетворение требований заказчика в более короткий срок и в объеме, максимально понближенном к ДОГОВОРНЫМ обязательствам по поставкам продукции и оказанию услуг потребителям; 2) оплата транспортировки.
Возможны ситуации, когда оплата транспортировки произведена к моменту отгрузки партии товара заказчику или просрочена.
Первый случай не влечет за собой никаких дополнительных сложностей в распределении.
В противном же случае руководство должно осуществлять индивидуальный контроль и подход к каждому конкретному заказчику.
Предприятие может отправить товар другому потребителю идентичной продукции, либо понести непредвиденные расходы по хранению конкретного заказа, ожидая благоприятного решения проблем с заказчиком в ближайшем будущем; 3) предоплата заказа.
Потребите.ли,
получают полностью больший или частично по оплатившие заказ, автоматически приоритет сравнению с остальными, так как тем самым гарантируют свою готовность к совершению сделки; 4) объем партии.
Большой объем заказываемой партии продукции, упрощает планирование закупки материальных ресурсов, загрузки агрегатов и станов в цехах, тем самым снижая затраты на производственный процесс и логистические операции.
Заказ сравнительно малого объема, редкой спецификации, удовлетворяется не всегда, особенно, если на идентичную продукцию нет спроса, либо он откладывается на более поздний срок; 5) наличие и подготовка необходимых документов о продукции.
В случае, если заказ готов, а сопроводительные документы еще не оформлены, его отгрузка неправомочна, однако при обоюдном согласии производителя и заказчика продукция может быть отгружена с поправкой на доработку документации в ближайшем будущем в-срочном порядке.
Таким образом, принимаемые руководством решения, направленные на достижение оптимальной эффективности выполнения нарядов-заказов с учетом всех перечисленных факторов, могут потребовать внесения

[Back]