|
внедрению нововведений у членов школьного коллектива. Основу для проведения подобной работы составляют умения руководителей аргументировать свою позицию, убеждать, способность увлечь коллектив новой идеей (Бородкин, Коряк, 1989). При постановке конкретных задач предлагается учитывать возможности коллектива таким образом, чтобы цели соответствовали ресурсам сотрудников. При этом устраняются конфликты, объектом которых является несоответствие целей и ресурсов их участников (Бородкин, Коряк, 1989). Кроме того, положительную роль в деле профилактики конфликтов сопротивления инновациям играет формирование в образовательном учреждении особой организационной культуры, направленной на стимулирование инновационной деятельности. В исследованиях по управлению было показано, что обычно сопротивление инновациям больше всего чувствуется в коллективах, не имеющих ясного представлениях целях изменений, где сотрудники не принимают участия в планировании работы, где игнорируется привычный стиль работы и коллективные традиции, отсутствует объективная информация, если реформа увеличивает объем работы, если нет осознания необходимости изменений и нет уважения к инициатору реформ (Мескон, Адьберт, Хедоури, 1994). Следовательно, осуществление комплекса мер, направленных на устранение указанных характеристик, служит средством предупреждения конфликтов сопротивления инновациям. Средства предупреждения конфликтов, вызванных неадекватным восприятием ситуации у одного или нескольких членов школьного коллектива, также связаны с реализацией мер, позволяющих воздействовать и изменять образ ситуации. В конфликтологии выделяют несколько подгрупп конфликтов, обусловленных неадекватным образом ситуации. Это может быть представление одного из участников о том, что его оппонент недооценивает его деятельность. В этом случае в восприятии педагога или учащегося нарушается "фактор справедливости" (Хьюсман, Хетфилд, 1992).Такой образ складывается часто в силу того, что различные люди используют разные эталоны 109 |
тей (вузов, техникумов, научных институтов), все эти возможности врываются в жизнь школы и могут столкнуться с непониманием, неготовностью принять или сопротивлением. Результат столкновения наиболее часто выражается в конфликтах, называемых сопротивление инновациям. Объектом подобных конфликтов становится нежелание или невозможность соответствовать новым требованиям, затратить усилия на изменение привычного стиля деятельности. Оппонентами директору в этих конфликтах могут выступать как отдельные педагоги, так и группы подчиненных и даже весь педколлектив. Обычно сопротивление инновациям больше всего чувствуется в коллективах, не имеющих ясного представления о целях изменений, где сотрудники не принимают участия в планировании работы, где игнорируется привычный стиль работы и коллективные традиции, отсутствует объективная информация, если реформа увеличивает объем работы, если нет осознания необходимости изменений и нет уважения к инициатору реформ (Альберт, Мескон, Хедоури, 1992). Таким образом, директор школы, приступая к внедрению инноваций, должен учитывать и прогнозировать силу сопротивления и его источники в коллективе. Исследования, выполненные под руководством Шакурова Р.Х., показали, что из 94% учителей, которые видят своих недостатки в работе, менее половины считают их значительными, только 34% испытывают недовольство от своего труда, и лишь 14% педагогов нацелены на самосовершенствование, готовы к обновлению методов работы (Шакуров, 1982). Некоторая доля консерватизма свойственна учителям с большим стажем работы, что отрицательно влияет на настроения в коллективе в силу авторитета среди коллег (Яковлев, 1987). Кроме того, 36% учителей недостаточно информированы о содержании новых методов работы и не могут в них разобраться, 33% не уверены в эффективности пропагандируемых методов, 30% считают, что и старыми методами можно добиться высоких результатов (Шакуров, 1982). тов, обусловленных субъективными причинами, в основе которых лежит преимущественно воздействие на образ ситуации у участников. Так, для предупреждения конфликтов, вызванных сопротивлением инновациям, рекомендуется создавать систему информирования сотрудников обо всех намечающихся изменениях, использовать систему повышения квалификации педагогов и администрации школы, проводить методические совещания по изучению опыта педагогов-новаторов и достижений педагогики, привлекать всех подчиненных к обсуждению и планированию работы школы, внедрению новшеств, формировать положительную мотивацию к внедрению нововведений у членов школьного коллектива. Основу для проведения подобной работы составляют умения руководителей аргументировать свою позицию, убеждать, способность увлечь коллектив новой идеей (Бордкин, Коряк, 1989). При постановке конкретных задач предлагается учитывать возможности коллектива таким образом, чтобы цели соответствовали ресурсам сотрудников. При этом устраняются конфликты, объектом которых является несоответствие целей и ресурсов их участников (Бордкин, Коряк, 1989). Кроме того, положительную роль в деле профилактики конфликтов сопротивления инновациям играет формирование в образовательном учреждении особой организационной культуры, направленной на стимулирование инновационной деятельности. В исследованиях по управлению было показано, что обычно сопротивление инновациям больше всего чувствуется в коллективах, не имеющих ясного представления о целях изменений, где сотрудники не принимают участия в планировании работы, где игнорируется привычный стиль работы и коллективные традиции, отсутствует объективная информация, если реформа увеличивает объем работы, если нет осознания необходимости изменений и нет уважения к инициатору реформ (Мескон, Адьберт, Хедоури, 1994). Следовательно, осуществление комплекса мер, направленных на устранение указанных характеристик, служит средством предупреждения конфликгов сопротивления инновациям. Средства предупреждения конфликтов, вызванных неадекватным восприятием ситуации у одного или нескольких членов школьного коллектива, также связаны с реализацией мер, позволяющих воздействовать и изменять образ ситуации. В конфликтологии выделяют несколько подгрупп конфликтов, обусловленных неадекватным образом ситуации. Это может быть представление одного из участников о том, что его оппонент недооценивает его деятельность. В этом случае в восприятии педагога или учащегося нарушается "фактор справедливости" (Хьюсман, Хетфилд, 1992).Такой образ складывается часто в силу того, что различные люди используют разные эталоны для оценки ситуации. Например, собственный вклад кажется недооцененным потому, что кроме результатов труда сотрудник включает в него стаж работы, образование, практический опыт или дополнительные услуги коллегам или администрации, личные качества. Принцип справедливости может быть подорван из-за кризиса доверия в отношениях, который возникает при отсутствии оптимальной системы информирования сотрудников. Нарушения баланса вклада и отдачи возникает иногда при склонности некоторых людей запоминать и накапливать все мелкие недоразумения и ущербы, наносимые им окружающими, до определенного момента. После того, как критический объем накоплен, все обиды разом выплескиваются на нечего не подозревавших слушателей. При внедрении профильного обучения в школе конфликтные ситуации подобного рода могут возникать при отказе включить некоторых учителей в группу, работающую в профильных классах, при исключении отдельных предметов из числа профильных, при отказе включить в программу отдельные элективные курсы, при отказе приема в профильные классы отдельных учащихся и т.п. Средством профилактики конфликтов этой подгруппы является разработка четких критериев оценки педагогов, учащихся, а также подаваемых на конкурс методических работ. Наибольший эффект достигается, если выработка оценочных критериев осуществляется всеми заинтересованными лицами в совместном обсуждении с применением методов групповой |