|
2. ОЦ ЕН КА И ТО ГО С ТРА Т Е ГИ Ч ЕС К О ГО РА ЗВ И ТИ Я СЕЛЬСКО Х О ЗЯЙ СТВЕН Н Ы Х П РЕД П РИ Я ТИ Й Л ЕН И Н ГРА Д С К О Й О БЛА СТИ В С О В РЕМ ЕН Н Ы Х УСЛ О ВИ Я Х 2.1. Общие тенденции и возможности стратегического развития аграрного производства в сохраняющихся кризисных условиях Оценка стратегии хозяйствующего субъекта проводится путем сравнения результатов его работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться постепенно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все территориально-отраслевые уровни — сверху вниз. Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые могут использоваться в процессе оценки. Эти критерии должны позволять оценивать результаты производственного и социального развития. Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны определенной части работников, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты. После выбора стратегии и разработки плана, необходимо провести тщательную проверку структуры отрасли и предприятия, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 5 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит 83 |
81 * 2. О Ц Е Н К А С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К О Г О Р А З В И Т И Я С Е Л Ь С К О Х О З Я Й С Т В Е Н Н Ы Х П Р Е Д П Р И Я Т И Й Р Е Г И О Н А В У С Л О В И Я Х Р Е Ф О Р М И Р О В А Н И Я 2.1. О бщ ие тенденции и возм ож ности стр а те ги че ско го развития а гр а р н о го производства в сохраняю щ ихся кр и зи с н ы х условиях Оценка стратегии хозяйствующ его субъекта проводится путем сравнения результатов его работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться постепенно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все территориально-отраслевые уровни сверху вниз. При оценке стратегического развития следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями отрасли (предприятия)? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли отрасль (предприятие) достаточными ресурсами для .. реализации стратегии? 4. Учиты вает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучш им способом применения ресурсов? Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, *' которые м огут использоваться в процессе оценки. Эти критерии должны позволять оценивать результаты производственного и социального развития. Имеются, несомненно, «проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны определенной части работников, требую щ их немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты. * После выбора стратегии и разработки плана, необходимо провести тщательную проверку структуры отрасли и предприятия, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рисунок 8 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучш ей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности * и личному составу отрасли или предприятия. П о мере развития предприятий и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой ф ункционирует предприятие. Одна из основных ош ибок, совершаемых слиш ком м ногим и предприятиями, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на сущ ествующ ую структуру предприятия. Т ак не должно быть. С труктура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важ ную стадию успеш ной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу. Становление и развитие предпринимательских структур в любой сфере, в том числе и аграрной, не может осуществляться независимо от * общ их негативных социально-экономических процессов настоящего переходного периода. Поэтому все выводы, рекомендации и 83 |