|
построения новой организационной структуры (в соответствии со стратегией * развития сильных сторон); внимательно контролировать происходящие изменения в социальных сетях, особенно политические процессы [76, с. 277]. Следует отметить, что проведение организационно-реформаторского этапа антикризисной программы не сопряжено с использованием значительного количества материальных ресурсов, т.е. это малозатратная часть программы. Но с социальной и политической точки зрения данный аспект имеет особую значимость; если организационные изменения произведены не будут, вероятность успеха реализации комплекса антикризисных мер будет очень низка, поскольку все начинания будут наталкиваться на противодействие персонала. Успешное проведение данного этапа реструктуризации уменьшает отрицательное влияние большинства внутренних факторов, приведших предприятие к кризисному состоянию. Последним разделом плана ведения бизнеса в условиях кризиса является финансовый. Поскольку кризисная ситуация обычно подразумевает недостаток финансовых ресурсов, распределение ресурсов в данном разделе является очень важным дляуспешной реализации антикризисной программы. Основными задачами финансового управления в условиях кризиса являются: устранение неплатежеспособности (приведение расходов и доходов в соответствие); восстановление финансового равновесия; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Итак, первоочередной задачей является устранение неплатежеспособности экономической системы. Обычно в условиях кризиса используют тактику «отсечения лишнего», т.е. разрабатывается система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих обязательств социальноэкономической системы в краткосрочном периоде, а с другой стороны на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств, особенно за счет дебиторской задолженности. Цель этого 42 |
возможность обоснования завершенности предыдущего этапа; одновременно обосновывается взаимосвязь предыдущей и реформируемой структуры; систематически обосновывать каждое крупное реформаторское действие, приводить веские причины необходимости его и изменений в целом; создавать преемственность между прошлым и будущим предприятия, извлекая из прошлого ценности, необходимые для построения новой организационной структуры (в соответствии со стратегией развития сильных сторон); внимательно контролировать происходящие изменения в социальных сетях, особенно политические процессы [76, с. 277]. Следует отметить, что проведение организационно-реформаторского этапа антикризисной программы не сопряжено с использованием значительного количества материальных ресурсов, т.е. это малозатратная часть программы. Но с социальной и политической точки зрения данный аспект имеет особую значимость; если организационные изменения произведены не будут, вероятность успеха реализации комплекса антикризисных мер будет очень низка, поскольку все начинания будут наталкиваться на противодействие персонала. Успешное проведение данного этапа реструктуризации уменьшает отрицательное влияние большинства внутренних факторов, приведших предприятие к кризисному состоянию. Последним разделом плана ведения бизнеса в условиях кризиса является финансовый. Поскольку кризисная ситуация обычно подразумевает недостаток финансовых ресурсов, распределение ресурсов в данном разделе является очень важным для успешной реализации антикризисной программы. Основными задачами финансового управления в условиях кризиса являются: устранение неплатежеспособности (приведение расходов и доходов в соответствие); 43 восстановление финансового равновесия; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Итак, первоочередной задачей является устранение неплатежеспособности предприятия. Обычно в условиях кризиса используют тактику «отсечения лишнего», т.е. разрабатывается система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой стороны на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств, особенно за счет дебиторской задолженности. Цель этого этапа считается достигнутой, когда текущая неплатежеспособность устранена, т.е. объем поступления денежных средств на предприятие превысил объем финансовых обязательств в краткосрочном периоде [42]. Когда платежеспособность предприятия восстановлена, необходимо обеспечить финансовое равновесие предприятия. Рассмотрим модель финансового равновесия предприятия, к которой последнее стремится в кризисной ситуации: ОГСфР = ОПСфР (1 •1) Где ОГСфР возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия; ОПСфР необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия. С учетом возможных объемов генерирования и расходования финансовых ресурсов варианты моделей финансового равновесия могут быть выражены графически (см. рис. 1.7), что позволяет наглядно продемонстрировать зоны устойчивости и финансовой неустойчивости 44 |