Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 76]

это в Ft.
Lauderdale, Флорида.
Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец.
Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось полотенец.
Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец.
Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно.
Инциденты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих.
В этом случае руководство
отеля знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить отель, или их просто не имело.
Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно.
Например, большинство приезжающих деловых людей хотят выписаться из
отеля после завтрака.
Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра.
Менеджеры
отеля видят, что это приводит к 10-20 минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период.
Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, ввел экспресс-выписку.
Гости получают свои счета уже накануне вечером.
Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации.
Сегодня большинство
отельных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы.
Некоторые
отели применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность счетов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из отеля, также используя телевизионное оборудование у себя в номере.
Система экспрессконтроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из
отеля как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе.
Билл Марриотт устранил этот недостаток на ступени 2.
Он продемонстрировал,
[стр. 291]

обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят.
Один из постояльцев гостиницы испытал это в Ft.
Lauderdale, Флорида.
Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец.
Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось полотенец.
Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец.
Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно.
Инциденты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих.
В этом случае руководство
гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.
Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно.
Например, большинство приезжающих деловых людей хотят выписаться из
гостиницы после завтрака.
Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра.
Менеджеры
гостиницы видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период.
Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, ввел экспресс-выписку.
Гости получают свои счета уже накануне вечером.
Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации.
Сегодня большинство
гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы.
Некоторые
гостиницы применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность счетов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере.
Система экспрессконтроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из
гостиницы как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе.
Билл Марриотт устранил этот недостаток на ступени 2.
Он продемонстрировал,
что деньги не единственное средство для решения проблем на стадии 2.
Творческое мышление может также устранять проблемы на этой ступени.
Иногда следует искать нетрадиционные пути решения проблемы.
То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.
Наконец, цели должны быть приняты служащими.
Руководство должно показать свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрения особенно хорошо работающих служащих.
Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания.
Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.
Ошибки на этой ступени происходят в "момент истины", когда служащий и клиент вступают во взаимодействие.
На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам.
Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин.
Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гостинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет показать, где находится магазин по продаже кофе.
От служащих, однако, ожидают, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя.
Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.
Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутреннего маркетинга.

[Back]