|
Направление и широта функций управления риском зависят от специфики отрасли и от основных видов возникающих рисков, с которыми сталкивается организация. Ключевые для организации состояния риска оказывают воздействия на то, как реализуется специфика функции управления риском, какие существуют программы контроля за потерями, как укомплектован персонал службы, обладают ли работники специальной подготовкой и опытом, как осуществляется финансирование потерь от риска и как происходит взаимодействие с другими подразделениями организации. Так же, как неодинаково применение функций управления в различных отраслях и даже на различных предприятиях, также широко могут варьироваться и издержки управления в области риска, включая страхование, финансирование возможных потерь и убытков за счет удержанной от распределения прибыли и административные издержки. Проведенные исследования показали, что средний уровень издержек при внедрении системы управления рисками для всех отраслей составляет в настоящее время примерно 1% от валового дохода предприятия. Хорошо отлаженная система управления риском вносит свой положительный вклад в финансовые показатели предприятия, что представляет определенный интерес для руководителей предприятий. Структура отдела управления риском определяется потребностями и перспективами предприятия на будущее. Если генеральный директор предприятия рассматривает управление риском как функцию, имеющую широкий базис, динамичную по характеру и взаимодействующую практически со всеми подразделениями внутри организации, то это будет отражено в схеме организационной структуры предприятия. В схеме структуры управления предприятием должны быть четко отражены полномочия и ответственность отдела управления риском. Нередко бывает так, что в пределах организации возникает ситуация частичного пересечения полномочий. При этом отдел управления риском, из-за широкого характера своей деятельности, легко может оказаться в центре пересечения полномочий. Следовательно, в схеме организационной структуры управления предприятием должны быть четко очерчены зоны деятельности и контроля с тем, чтобы не допустить конфликтов подобного рода. Современные организации динамичны по своей сути. Поэтому невозможно создать схему организационной структуры отдела управления риском с такой четкостью и полнотой, которые были бы адекватны любой возможной ситуации. Сама природа функции управления риском — эго работа с неожиданными явлениями, поэтому не для всех возникающих ситуа87 |
сталкивается организация. Основным страховым риском для металлургической отрасли является пожар, на втором месте взрыв. Ключевые для организации состояния риска оказывают воздействия на то, как реализуется специфика функции управления риском, какие существуют программы контроля за потерями, как укомплектован персонал службы, обладают ли работники специальной подготовкой и опытом, как осуществляется финансирование потерь от риска и как происходит взаимодействие с другими подразделениями организации. Так же, как неодинаково применение функций управления в различных отраслях и даже на различных предприятиях, также широко могут варьироваться и издержки управления в области риска, включая страхование, финансирование возможных потерь и убытков за счет удержанной от распределения прибыли и административные издержки. Проведенные исследования показали, что средний уровень издержек при внедрении системы управления рисками для всех отраслей составляет в настоящее время примерно 1% от валового дохода предприятия. Хорошо отлаженная система управления риском вносит свой положительный вклад в финансовые показатели предприятия, что представляет определенный интерес для руководителей МП. Структура отдела управления риском определяется потребностями и перспективами предприятия на будущее. Если генеральный директор МП рассматривает управление риском как функцию, имеющую широкий базис, динамичную по характеру и взаимодействующую практически со всеми подразделениями внутри организации, то это будет отражено в схеме организационной структуры предприятия. В схеме структуры управления предприятием должны быть четко отражены полномочия и ответственность отдела управления риском. Нередко 99 бывает так, что в пределах организации возникает ситуация частичного пересечения полномочий. При этом отдел управления риском, из-за широкого характера своей деятельности, легко может оказаться в центре пересечения полномочий. Следовательно, в схеме организационной структуры управления предприятием должны быть четко очерчены зоны деятельности и контроля с тем, чтобы не допустить конфликтов подобного рода. Современные организации динамичны по своей сути. Поэтому невозможно создать схему организационной структуры отдела управления риском с такой четкостью и полнотой, которые были бы адекватны любой возможной ситуации. Сама природа функции управления риском это работа с неожиданными явлениями, поэтому не для всех возникающих ситуаций могут быть в наличии специальные инструкции, на основе которых их можно было бы разрешить. При создании схемы структуры отдела управления риском, предусматривающей гибкость, необходимо учесть одну особенность способность структуры меняться для удовлетворения текущих потребностей предприятия. Перейдем к полномочиям начальника отдела управления риском. Общепринятое определение полномочий право давать указания и требовать исполнения. Когда руководитель поручает определенному лицу функцию управления риском и считает его ответственным за результаты, то это лицо должно располагать достаточными полномочиями, чтобы добиться требуемых результатов. Вполне оправданно, что руководитель считает начальника отдела управления риском ответственным за экономически эффективную программу управления в условиях риска. Однако начальник отдела должен быть наделен |