|
движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Тактика уменьшения сдерживающих сил обычно является более предпочтительной. При противоположном подходе организация может потерпеть ущерб из-за слишком мощных воздействий. Из схемы (см. рис. 13) видно, что следует улучшить коммуникации, повысить степень участия сотрудников в делах подразделения а перестроить его работу. Необходимо, однако, предостеречь от соблазна «мгновенного разрешения проблем» и от поспешных выводов. Так, например, менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может увидеть, что работники становятся все более агрессивными, повышается уровень сопротивления. М. Хыоз приводит пример из своего опыта наблюдений за поведением группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для «увеличения производительности» он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения производительности школьники стали работать хуже и стали гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности < труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.4 М. Хыоз для анализа поля сил вводит широко применяющееся в системном подходе понятие «квазиравновесного» состояния т.е. состояния, похожего на равновесное, но при котором система обменивается веществом, энергией и информацией с внешней средой. Результаты его размышлений па эту тему приведены в табл. 9, где сведены типичные силы, которые могут повлиять на ситуацию «квазиравновесия» в организации.1Заключая рассмотрение метода, отметим, что анализ поля сил это в некотором смысле грубый инструмент, однако он может стать полезным инструментом на предварительной стадии анализа изменений. Этот инструмент позволяет менеджеру выявить и сгруппировать многообразные факторы, влияющие на текущее состояние, а 1Ibid., р. 50. 101 |
126 Говоря проще, когда мы толкаем человека, человек готов толкнуть в ответ. Менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может увидеть, что работники становятся все более агрессивными, повышается уровень сопротивления. М. Хьюз приводит пример из своего опыта наблюдений за работой группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для “увеличения продуктивности” он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения продуктивности студенты стали работать гораздо хуже и стали гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.1 На рис. 2.2. изображены некоторые силы, которые могут повлиять на ситуацию “квази-равновесия” в организации.2 Движущие силы изменений Силы сопротивления изменениям Чувство потребности в изменениях внутри организации Бюрократические преграды Организационный кризис Организационная инерция Увеличивающиеся обороты изменений Отсутствие чувства потребности в изменениях Отсутствие развития продукта Нежелание развивать управленческие подходы Изменение законов и иных регуляторов Провал системного подхода Изменение ценностей у работников организации Недоверие и боязнь изменений Низкая продуктивность, качество Конфликт целей Изменения точки зрения менеджеров Конфликт целей Повышение уровня знаний в поведенческих науках Привычка думать методом “причинаследствие” Рис. 2.2. Силы, влияющие на ситуацию квази-равновесия в организации (по М. Хьюзу). 1 Huse М. Op. cit., р. 49. 2 Ibid., р. 50. |