|
также разобраться в проблемах, которые следует принять во внимание при решении вопроса, как это состояние можно изменить. Табл. 9. Силы, влияющие на ситуацию «квазиравновесия» в организации (по М. Хьюзу) Движущие силы изменений Силы сопротивления изменениям Чувство потребности в изменениях внутри Бюрократические преграды организации Организационный кризис Организационная инерция Увеличивающиеся обороты изменений Отсутствие чувства потребности в изменениях Отсутствие развития продукта Нежелание развивать управленческие подходы Изменение законов и иных регуляторов Несистемный подход к изменениям Изменение ценностей у работников организации Недоверие и боязнь изменений Низкая продуктивность, проблемы качества Привычка думать методом «причина-следствие» Изменения точки зрения менеджеров Конфликт целей Повышение уровня знаний в поведенческих науках < § 2. Жесткий и мягкий системные подходы к диагностике и планированию изменений Истоки, исходные принципы применения системных идей в менеджменте обнаруживаются уже в работах конца 1930-х годов прошлого века Ч. Барнарда, а в 1950-е годы в работах Людвига фон Берталанфи формулируются философско-методологические основания использования системного подхода в организационных исследованиях. Эта методология системное видение организаций принесла свои плоды. Возникли новые, высокоэффективные методы управления сложными, комплексными работами в организациях. В частности, известен позитивный опыт таких новых подходов и методов координации сложных проектов американского исследовательского центра «РЭНД-корпорсйшн». Именно методологией системного подхода в менеджменте обусловлено широкое распространение в планировании сетевых методов, системного анализа, системного инжиниринга, системотехники и других подобных конкретных методик решения управленческих задач. Этот успех породил в 1960-е начале 1970-х гг. весьма оптимистические настроения. Считалось, что развитие системных методов, вкупе с новыми возможностями |
126 Говоря проще, когда мы толкаем человека, человек готов толкнуть в ответ. Менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может увидеть, что работники становятся все более агрессивными, повышается уровень сопротивления. М. Хьюз приводит пример из своего опыта наблюдений за работой группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для “увеличения продуктивности” он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения продуктивности студенты стали работать гораздо хуже и стали гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.1 На рис. 2.2. изображены некоторые силы, которые могут повлиять на ситуацию “квази-равновесия” в организации.2 Движущие силы изменений Силы сопротивления изменениям Чувство потребности в изменениях внутри организации Бюрократические преграды Организационный кризис Организационная инерция Увеличивающиеся обороты изменений Отсутствие чувства потребности в изменениях Отсутствие развития продукта Нежелание развивать управленческие подходы Изменение законов и иных регуляторов Провал системного подхода Изменение ценностей у работников организации Недоверие и боязнь изменений Низкая продуктивность, качество Конфликт целей Изменения точки зрения менеджеров Конфликт целей Повышение уровня знаний в поведенческих науках Привычка думать методом “причинаследствие” Рис. 2.2. Силы, влияющие на ситуацию квази-равновесия в организации (по М. Хьюзу). 1 Huse М. Op. cit., р. 49. 2 Ibid., р. 50. |