|
желаемом направлении баланса сил: первая увеличить силу одних векторов, вторая уменьшить силу других. В итоге система достигнет новой точки равновесия: «система всегда стремится находиться в равновесии».1 Однако, как отмечает Левин, усиление одних сил без одновременного ослабления других может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сил сопротивления (сдерживающих сил) может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии, и низкой конструктивности. Так что ослабление сил сопротивления, безусловно, является более перспективным подходом. Организации обычно не готовы изменяться до того, как они не были каким-либо образом «повреждены». Однако, с увеличение наших знаний в поведенческих науках, стало ясно, что даже здоровые организации начинают искать способы развития организации для увеличения организационной эффективности. Другой задачей этапа диагностики являет определение направления проведения изменений по схеме «сверху-вниз» или «снизу-вверх». В литературе по управлению между этими подходами проводится четкое различие.2 Хотя очевидно, что различие происходит от упрощенного понимания способов управления, которыми пользуются менеджеры обоих типов. Оно показывает нам полярные образцы авторитарного и демократического стилей. На ранней стадии диагностики важно уловить различные взгляды на проблемы и возможности из решения. Системное описание включает в себя уяснение следующих проблем: • выяснение интересов людей в организации и субъективного ожидания изменения возможности удовлетворения этих интересов в результате изменения; 3 ФраПлингер К.» Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования / Пер. с англ. М.: Книгописная палата. 2002. С. 74. 2См., напр., Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к изменениям // Управление изменением. Хрестоматия. М., 1995. С. 99-108; Adair J. Effective innovation: how to stay ahead of the competition. L., 1996; Clark J. Managing innovation and change: people, technilogy a. strategy. L., 1995. 125 |
125 механической иллюстрацией данной концепции. Стрелки представляют собой векторы, или силы, прикладываемые к организации в состоянии равновесия. В математических терминах, длина вектора эквивалентна силе вектора. Если алгебраическая сумма векторов равна, то тело не будет двигаться. Если сила вектора возрастет, точка баланса измениться и будет изменять до тех пока, пока алгебраическая сумма опять не станет равной. Существует два возможных способа добиться этого. Первый увеличить силу одних векторов, второй уменьшить силу других. Та же концепция остаются справедливой и при применении ее к социотехническим системам, кроме того, что в отличие от физики и математики мы не можем точно, численно измерить силу того или иного воздействия. Несмотря на это, система достигнет новой точки равновесия. Однако, как отмечает Левин, усиление одних сил без одновременного ослабления других может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сил сопротивления (сдерживающих сил) может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к \ повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии, и низкой конструктивности. Так что ослабление сил сопротивления, безусловно, является более перспективным подходом. Движущие силы Сдерживающие силы > > Ч Ч > Ч Предыдущее равновесие Желаемое равновесие Рис. 2.1. Анализ поля сил (по К. Левину). Организации обычно не готовы изменяться до того, как они не были каким-либо образом “повреждены”. Однако, с увеличение наших знаний в поведенческих науках, стало ясно, что даже здоровые организации начинают искать способы для развития организации для увеличения организационной эффективности. Другой задачей этапа диагностики являет определение направления проведения изменений по схеме “сверху-вниз” или “снизу-вверх”. В литературе по управлению между этими подходами проводится четкое различие.1 Хотя очевидно, что различие происходит от упрощенного понимания способов управления, которыми пользуются менеджеры обоих типов. Оно показывает нам полярные образцы авторитарного и демократического стилей. На ранней стадии диагностики важно уловить различные взгляды на проблемы и возможности из решения. Системное описание включает в себя уяснение следующих проблем: • выяснение интересов людей в организации и субъективного ожидания изменения возможности удовлетворения этих интересов в результате изменения; • приблизительное установление границ неопределенности проблем, что позволяет продвинуться по пути более жесткого определения “мягких” проблем; • уточнение границ и связей между подсистемами организации; • переопределение организационных целей и определение целей собственно изменения. Как показали Л. Уотсон и У. Мейон-Уайт, системное описание предполагает несколько этапов.2 На первом этапе происходит “вовлечение” лиц, проектирующих изменение, в проблему. В результате появляется удовлетворение (индивидуальное или групповое), в связи с тем, что проясняются причины, по которым проводится анализ ситуации. 1 См., напр., Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к изменениям // Управление изменением. Хрестоматия. М., 1995. С. 99-108; Adair J. Effective innovation: how to stay ahead of the competition. L., 1996; Clark J. Managing innovation and change: people, technilogy a. strategy. L., 1995. 2 Уотсон Jl., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегии вмешательства. С. 41-43 |