|
Дальнейшее успешное движение по этапам диагностики возможно только при согласовании описания проблемы с «заказчиком» изменений. Последним могут быть собственник, топ-менеджмент, государственный', орган, общественная организация (например, профсоюз). Даже самые квалифицированные консультанты (в данном случае не важно, внутренние или внешние) могут не знать всех интересов заказчика изменений, а также подвержены феномену «группового мышления» т доминирования в силу личного авторитета, лидерских качеств, формальной позиции в группе, опыта и т.д. мнения одного из участников группы разработчиков программы изменений. Следующий этап диагностики состоит в определении целей и критериев их достижения, а также ограничений. Целью является «конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность».1Например, можно говорить о заданной прибыли на капитал как о цели. Ограничением называется такой режим работы организации, которого следует избегать в измененной системе. Например, существующее количество прогулов является неприемлемым для работы организации в измененном состоянии. Критерием называется мера степени приближения к цели или выполнения ограничения. Р.А. Фатхутдинов следующим образом связывает системный подход и процесс определения целей организации: «1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частого решения; 3) 1 необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; 4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы); 5) восхождение от абстрактного к конкретному; 6) 1Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995. С. 159. 127 |
После того, как установлена важность проведения исследования, на втором этапе группа переходит к обсуждению затронутых проблем. В простом случае этот этап сводится к составлению списка систем и подсистем, имеющих отношение к делу, и упорядочению их таким образом, чтобы они соответствовали различным точкам зрения на рассматриваемый комплекс проблем. Последнее действие на стадии системного описания включаете себя представление выбранных “адекватных систем”. Поскольку обсуждение этих проблем проводилось в системных терминах, на заключительной стадии описания проблемы используются простые системные модели для описания как структуры . выбранных проектировщиками систем, так и их поведение во времени; другими словами, потребуется составить одну или несколько схем следующих типов: • системная карта (графическое представление компонентов и подсистем); • схема влияния (показывающая связи между компонентами); • схема причин (показывающая причинно-следственные связи между событиями, происходящими внутри выбранных систем); • схема входов-выходов (показывающая, что в систему поступает и что выходит); • схема потоков (показывающая технологию переработки входов в выходы). Следующий этап диагностики состоит в определении целей и критериев их достижения, а также ограничений. Целью является “конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность”.1 Например, можно говорить о заданной прибыли на капитал как о цели. Ограничением называется такой режим работы организации, которого следует избегать в измененной системе. Например, существующее количество прогулов является неприемлемым для работы организации в измененном состоянии. 1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995. С. 159. "■129 Критерием называется мера степени приближения к цели или выполнения ограничения. Р.А. Фатхутдинов следующим образом связывает системный подход и процесс определения целей организации: “1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частого решения; 3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; 4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы); 5) восхождение от абстрактного к конкретному; 6) единство анализа и синтеза; 7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия”.1 Кратная и ясная формулировка цели возможна в редких случаях. Чаще речь идет о системе взаимосвязанных (но не взаимоисключающих) целей. Для одних целей достаточно легко определить критерии (например, количество забракованной продукции), для других трудно (например, улучшение морального климата в коллективе или снижение степени конфликтности при принятии решений). Система целей графически может быть представлена в виде дерева целей, отображающего иерархию целей.2 Формулирование критериев не составляет особых проблем, если их без труда можно представить в количественной форме, т.е. для оценки “жестких” ситуаций (например, объем выпускаемой продукции или процент брака). Сложнее, когда необходимо разработать критерии для оценки “мягких” ситуаций, не имеющих количественного измерения. В этом случае руководителю, консультанту требуется определенная изобретательность, интуиция, чтобы разработать систему оценки вариантов. Рассмотрим пример, который приводят Л. Ребиньяк и У. Джойс, когда компания “Холидей Инне” приняла решение открыть в своих гостиницах казино с азартными играми. Такой вариант решения, как введение азартных игр в качестве коммерческого предприятия, соответствовал целям корпорации. 1 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1997. С. 54. 2 О методике построения дерева целей см.: Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М., 1998. С. 61-66. |