|
помощью критериев процесс, требующий определенного (иногда и длительного) времени. Но, учитывая, что организация является открытой системой, а изменения во внешней среде происходят очень быстро, условия осуществления процесса проектирования делаются более или менее неопределенными. Причем неопределенными делаются те характеристики внешнего мира, которые наиболее существенно влияют на организацию.1 Некоторые особенности внешнего окружения можно предсказать, например, в ситуации «ВымпелКома», рост абонентской базы там, где насыщение рынка еще не достигло своего придела, при условии того, что достоверно известны планы действий конкурентов. Эти особенности могут быть исследованы с помощью моделирования, тогда как другие типы внешних изменений нет. Изменения в стоимости энергии и котировок валют предсказать существенно сложнее, чаще всего невозможно. Однако факторы такого типа необходимо учитывать на этапе оценки, даже если их трудно оценить. Например, в деятельности коммерческой фирмы могут возникать циклические колебания спроса. Понимание этой цикличности в экономическом развитии уменьшает роль одного из источников неопределенности. Корректно проведенная оценка вариантов решений открывает путь для этапа осуществления изменений, который начинается с разработки стратегии реализации изменения. Идея «стратегии реализации» предполагает, что большая часть неопределенностей должна быть элиминирована или заменена определенными значениями параметров системы «организация-окружение». Здесь уместно представить наше понимание «неопределенности» и ее степени, допустимой для осуществления стратегии изменений. Термин «стратегия» предполагает, что у проектировщиков и руководителей изменений имеется продуманный план, в соответствии с которым, пользователи вовлекаются в процесс изменений и который имеет определенную гибкость, допускающую модификацию для удовлетворения 1Обстоятельный анализ значения неопределенности на этапе проектирования можно найти в: Checkland P., Scholer J. Soft systems methodology in action. Wley, Chichester, 1990.P.84-99. 132 |
(например, моделирование возможных изменений сбыта при условии реализации определенного варианта изменений), планы и стратегии развития организации (любой план может рассматриваться как “модель” того, как организация будет действовать впоследствии), планы и предложения, касающиеся организационной структуры (например, схема, иллюстрирующая новую структуру организации, показывает или “моделирует” формальные информационные связи или каналы отчетности, которые будут созданы в случае принятия проекта). Следующим этапом проектирования является оценка вариантов решения. Здесь первоначально намеченное число вариантов снижается за счет исследования результатов применения того или иного варианта. Следует отметить, что даже при отсутствии точных количественных критериев, возможно, тем не менее, использовать упорядочение, классификацию или введение масштаба которое приходит на помощь при оценке различных вариантов в ситуации, когда цели не очень ясны. В качестве факторов дополнительного воздействия могут выступать политические процессы, которые через личные предпочтения оказывают влияние на ход рассмотрения. Обычно точке зрения более высоких руководителей придается больший вес. Что усиливает важность выработки твердой основы для оценки различных вариантов и предложений. Представленная выше схема, однако, требует корректировки, иногда и существенной. Дело в том, что процесс разработки вариантов и их оценка с помощью критерием процесс, требующий определенного (иногда и длительного) времени. Но, учитывая, что организация является открытой системой, а изменения во внешней среде происходят очень быстро, условия осуществления процесса проектирования делаются более или менее неопределенными. Причем неопределенными делаются те характеристики внешнего мира, которые наиболее существенно влияют на организацию.1 Некоторые особенности внешнего окружения можно предсказать, например, постоянный рост рынков сбыта продукции, при условии, что 1 Обстоятельный анализ значения неопределенности на этапе проектирования можно найти в: ChecklandP., Scholer J. Soft systems methodology in action. Wley, Chichester, 1990. P. 84-99. 132 достоверно известны планы действий конкурентов (это в первую очередь должно было бы стимулировать поиск новых стратегий изменения). Эти особенности могут быть исследованы с помощью моделирования, тогда как другие типы внешних изменений нет. Изменения в стоимости энергии и котировок валют предсказать существенно сложнее, чаще всего невозможно. Однако факторы такого типа необходимо учитывать на этапе оценки, даже если их трудно оценить. Например, в деятельности коммерческой фирмы могут возникать циклические колебания спроса. Понимание этой цикличности в экономическом развитии уменьшает роль одного из источников неопределенности. 2.2.3. Осуществление Корректно проведенная оценка вариантов решений открывает путь для этапа осуществления изменений, который начинается с разработки стратегии реализации изменения. Идея “стратегии реализации” предполагает, что большая часть неопределенностей должна быть исключена или заменена определенными значениями параметров системы “организация-окружение”. Термин “стратегия” предполагает, что у проектировщиков и руководителей изменений имеется продуманный план, в соответствии с которым, пользователи вовлекаются в процесс изменений и который имеет определенную гибкость, допускающую модификацию для удовлетворения запросов пользователей или для учета изменений в системном внешнем окружении организации. В литературе описаны три основных типа стратегий осуществления изменений.1 1. Изменения типа “большого взрыва”. 2. Модельные исследования. 3. Параллельная работа. 1 См., в частности: Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Указ, соч., с. 69-71; Wilson D. A strategy of change. L., 1992. P. 48-68. |