возможность итерации, повторного проектирования и модификации планов, что снижает риск неэффективного использования ресурсов. Стратегия пар&злельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и переработки информации, компьютерных сетей, систем проектирования, установления стандартов и норм выработки и другим подобным типам изменений. В соответствии с названием, в такой модели одновременно проводятся два цикла операций по старой и новой системе. Такое внедрение изменений ведет к увеличению издержек. Однако обладает неоспоримым преимуществом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая система не будет работать, то ущерб организации будет мипимапьным, так как функции новой системы можно быстро передать старой. В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации. Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе проблемы осуществления изменений. В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений и его коррекция, преодоление конфликтов, контроль и коррекция. Такой широкий круг проблем объясняется ясно выраженной ситуациоиностыо: как не бывает двух одинаковых организаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений. Поэтому именно этап осуществления в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей, частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществления. Рассмотрим некоторые акценты, которые расставляются исследователями, при обсуждении осуществления. JI. Грейнер отмечает значение вовлеченности и мотивации персонала в процесс изменений, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно. В этом случае «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти 134 |
133 В модели “большого взрыва” предполагается, что в некоторый заранее известный момент времени старая система останавливается и на следующий день начинает работать новая. Это может быть новая система оплаты труда, открытие нового офиса, новые правила приема в ВУЗ и многое другое. Такая стратегия изменений связана с большим риском: некоторые непредвиденные проектантами факторы, или события, ошибочно признанные второстепенными, могут воспрепятствовать проведению успешного изменения. Стратегия большого взрыва должна использоваться только в том случае, когда время и другие обстоятельства не позволяют применить иные стратегии. В модельных исследованиях предполагается, что эксперимент поводится в уменьшенном масштабе, для того, чтобы проверить, как предполагаемые изменения будут работать на практике. Например. Если в такой государственной организации, как банк или строительная компания, принимается решение перейти к новым методам управления филиалами, целесообразно опробовать планируемые изменения в малом масштабе, прежде чем внедрять их в общегосударственном масштабе. Обычно такой тип изменений встречается в больших организациях. Состоящих из большого числа однородных элементов. Важным преимуществом данной стратегии изменений является возможность итерации, повторного проектирования и модификации планов, что снижает риск неэффективного использования ресурсов. Стратегия параллельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и переработки информации, компьютерных сетей, систем проектирования, установления стандартов и норм выработки и другим подобным типам изменений. В соответствии с названием, в такой модели одновременно проводятся два цикла операций по старой и новой системе. Такое внедрение изменений ведет к увеличению издержек. Однако обладает неоспоримым преимуществом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая система не будет работать, то ущерб организации будет минимальным, так как функции новой системы можно 134 быстро передать старой. В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации. Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе проблемы осуществления изменений. В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений и его коррекция, преодоление конфликтов, контроль и коррекция. Такой широкий круг проблем объясняется ясно выраженной ситуационностью: как не бывает двух одинаковых организаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений. Поэтому именно этап осуществления в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей, частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществления. Рассмотрим некоторые акценты, которые расставляются исследователями, при обсуждении осуществления. Л. Грейнер обращает внимание на значение вовлеченности и мотивации персонала в процесс изменений, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно. В этом случае “можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения”.1 М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури2 обращают внимание на необходимость тщательно продуманной системы поощрения сотрудников: “Возможные способы подкрепить согласие на новшества похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.”. 1 Greiner L. Patterns of organization change // Harvard business rev. May-June, 1997, P. 226. 2 Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1994. С. 535. |