Проверяемый текст
Гусаров, Андрей Валерьевич. Философско-методологический анализ концепций организационного развития (Диссертация 1999)
[стр. 134]

возможность итерации, повторного проектирования и модификации планов, что снижает риск неэффективного использования ресурсов.
Стратегия
пар&злельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и переработки информации, компьютерных сетей, систем проектирования, установления стандартов и норм выработки и другим подобным типам изменений.
В соответствии с названием, в такой модели одновременно проводятся два цикла операций по старой и новой системе.
Такое внедрение изменений ведет к увеличению издержек.
Однако обладает неоспоримым преимуществом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая система не будет работать, то ущерб организации будет
мипимапьным, так как функции новой системы можно быстро передать старой.
В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации.
Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе проблемы осуществления изменений.
В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений и его коррекция, преодоление конфликтов, контроль и коррекция.
Такой широкий круг проблем объясняется ясно выраженной
ситуациоиностыо: как не бывает двух одинаковых организаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений.
Поэтому именно этап осуществления в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей, частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществления.
Рассмотрим некоторые акценты, которые расставляются исследователями, при обсуждении осуществления.

JI.
Грейнер отмечает значение вовлеченности и мотивации персонала в процесс изменений, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно.
В этом случае
«можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти 134
[стр. 134]

133 В модели “большого взрыва” предполагается, что в некоторый заранее известный момент времени старая система останавливается и на следующий день начинает работать новая.
Это может быть новая система оплаты труда, открытие нового офиса, новые правила приема в ВУЗ и многое другое.
Такая стратегия изменений связана с большим риском: некоторые непредвиденные проектантами факторы, или события, ошибочно признанные второстепенными, могут воспрепятствовать проведению успешного изменения.
Стратегия большого взрыва должна использоваться только в том случае, когда время и другие обстоятельства не позволяют применить иные стратегии.
В модельных исследованиях предполагается, что эксперимент поводится в уменьшенном масштабе, для того, чтобы проверить, как предполагаемые изменения будут работать на практике.
Например.
Если в такой государственной организации, как банк или строительная компания, принимается решение перейти к новым методам управления филиалами, целесообразно опробовать планируемые изменения в малом масштабе, прежде чем внедрять их в общегосударственном масштабе.
Обычно такой тип изменений встречается в больших организациях.
Состоящих из большого числа однородных элементов.
Важным преимуществом данной стратегии изменений является возможность итерации, повторного проектирования и модификации планов, что снижает риск неэффективного использования ресурсов.
Стратегия
параллельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и переработки информации, компьютерных сетей, систем проектирования, установления стандартов и норм выработки и другим подобным типам изменений.
В соответствии с названием, в такой модели одновременно проводятся два цикла операций по старой и новой системе.
Такое внедрение изменений ведет к увеличению издержек.
Однако обладает неоспоримым преимуществом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая система не будет работать, то ущерб организации будет
минимальным, так как функции новой системы можно

[стр.,135]

134 быстро передать старой.
В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации.
Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе проблемы осуществления изменений.
В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений и его коррекция, преодоление конфликтов, контроль и коррекция.
Такой широкий круг проблем объясняется ясно выраженной
ситуационностью: как не бывает двух одинаковых организаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений.
Поэтому именно этап осуществления в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей, частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществления.
Рассмотрим некоторые акценты, которые расставляются исследователями, при обсуждении осуществления.

Л.
Грейнер обращает внимание на значение вовлеченности и мотивации персонала в процесс изменений, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно.
В этом случае
“можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения”.1 М.
Мескон, М.
Альберт и Ф.
Хедоури2 обращают внимание на необходимость тщательно продуманной системы поощрения сотрудников: “Возможные способы подкрепить согласие на новшества похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.”.
1 Greiner L.
Patterns of organization change // Harvard business rev.
May-June, 1997, P.
226.
2 Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф.
Основы менеджмента.
M., 1994.
С.
535.

[Back]