|
изменения». М. Мескои, М. Альберт и Ф. Хедоури2 обращают внимание на необходимость тщательно продуманной системы *поощрения сотрудников: «Возможные способы подкрепить согласие на новшества похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.». Как уже описывалось выше, в компании «ВымпелКом» сотрудников активно привлекают к изменениям. Однако, помимо возможности участвовать в принятии решений и проявлять инициативу в конкурсах, сотрудников поощряют за новые идеи грамотами, завтраками с топ-менеджментом и денежными призами, однако только в том случае, если идея принесет существенную практическую пользу Компании. JI. Уотсон и У. Мейон-Уайт обращают внимание на роль менеджеров высшего звена при осуществлении изменений, предлагая им включать в осуществление изменений их собственных целей, идентифицировать всех людей, которых затрагивает проектируемая система и попять, каким образом изменятся их методы работы; использовать метод анализа критического пути и следить за достаточностью времени на размышления; избегать изменений типа «большого взрыва»; учиться по мере продвижения вперед; использовать модельные эксперименты и параллельную работу. , У. Мастенбрук предлагает на этапе осуществления учитывать особенности его проведения на двух уровнях: регулирующем и операционном. На регулирующем уровне внимание уделяется ходу осуществления изменений в масштабе всей организации. Акцент здесь делается «на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры».4 На операционном уровне рассматриваются специфические 1Greiner L. Patterns of organization change // Harvard business rev. May-June, 1997. P. 226. 2Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 535. 3Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегии вмешательства. С. 73-74. 4Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. С. 70. 135 |
134 быстро передать старой. В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации. Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе проблемы осуществления изменений. В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений и его коррекция, преодоление конфликтов, контроль и коррекция. Такой широкий круг проблем объясняется ясно выраженной ситуационностью: как не бывает двух одинаковых организаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений. Поэтому именно этап осуществления в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей, частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществления. Рассмотрим некоторые акценты, которые расставляются исследователями, при обсуждении осуществления. Л. Грейнер обращает внимание на значение вовлеченности и мотивации персонала в процесс изменений, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно. В этом случае “можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения”.1 М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури2 обращают внимание на необходимость тщательно продуманной системы поощрения сотрудников: “Возможные способы подкрепить согласие на новшества похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.”. 1 Greiner L. Patterns of organization change // Harvard business rev. May-June, 1997, P. 226. 2 Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1994. С. 535. 135 Л. Уотсон и У. Мейон-Уайт обращают внимание на роль менеджеров высшего звена при осуществлении изменений, предлагая им включать в осуществление изменений их собственных целей, идентифицировать всех людей, которых затрагивает проектируемая система и понять, каким образом изменятся их методы работы; использовать метод анализа критического пути и следить за достаточностью времени на размышления; избегать изменений типа “большого взрыва”; учиться по мере продвижения вперед; использовать модельные эксперименты и параллельную работу.1 У. Мастенбрук предлагает на этапе осуществления учитывать особенности его проведения на двух уровнях: регулирующем и операционном. На регулирующем уровне внимание уделяется ходу осуществления изменений в масштабе всей организации. Акцент здесь делается “на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры”.2 На операционном уровне рассматриваются специфические проблемы отдельных организационных единиц, такие как технические и технологические проблемы, совершенствование управления и контроля и т.п. Б. Карлоф и С. Седерберг обращают внимание на формирование организационного климата на этапе осуществления, отмечая, что часто создается опасность складывания “климата, ориентированного на оборону”. В том случае, когда люди опасаются перемен, “они спорят друг с другом, чтобы победить в дискуссии, активно защищают свои точки зрения, следят, чтобы другие придерживались повестки дня, наказывают тех, кто вышел за установленные рамки. Поскольку риск наказания велик, то собственные мысли находятся под цензурой. Все мобилизуют свои защитные механизмы, поскольку существует угроза представлению о себе. Они наносят тот же вред, от которого страдают сами, перестают напрягать силы для достижения конечного результата, не воспринимают других членов группы”.3 Для противодействия “оборонному климату” авторы предлагают провести ряд мероприятий, таких как демонстрация с 1 Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегии вмешательства. С. 73-74. 2 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. С. 70. 3 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со ваведск. М., 1996. С. 211. |