|
проблемы отдельных организационных единиц, такие как технические и технологические проблемы, совершенствование управления и контроля и т.п. Б. Карлоф и С. Седерберг обращают внимание на формирование организационного климата на этапе осуществления, отмечая, что часто создается опасность складывания «климата, ориентированного на оборону». В том случае, когда люди опасаются перемен, «они спорят друг с другом, чтобы победить в дискуссии, активно защищают свои точки зрения, следят, чтобы другие придерживались повестки дня, наказывают тех, кто вышел за установленные рамки. Поскольку риск наказания велик, то собственные мысли находятся под цензурой. Все мобилизуют свои защитные механизмы, поскольку существует угроза представлению о себе. Они наносят тот же вред, от которого страдают сами, перестают напрягать силы для достижения конечного результата, не воспринимают других членов группы». Для противодействия «оборонному климату» авторы предлагают провести ряд мероприятий, таких как демонстрация с помощью статистики и математики, что старые методы работы технически менее эффективны, чем новые; непосредственное вовлечение руководителей среднего звена в создание нового; проявление уважения к л профессиональной компетенции людей. Как мы уже описывали выше, в компании «ВымпелКом» эта проблема была решена на уровне обсуждения и предложения вариантов решения внутренних проблем, и инициаторы идеи несут ответственность за ее воплощение в жизнь. Приведенные высказывания признаны не представить интегрированную, универсальную схему осуществления изменений (что по вышеназванным причинам невозможно), но лишь продемонстрировать ситуационный характер действий при осуществлении изменений. В этой ситуации в методологическом плане может оказаться полезной идея одного из основателей кибернетики У.Р. Эшби, который утверждал, что сложность основной системы должна совпадать со сложностью той системы, которая ею управляет. Отсюда следует, что простой ответ на проблемы управления изменениями организационных систем редко 1Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со шведск. М., 1996. С. 211. 2Там же, с. 212. 136 |
135 Л. Уотсон и У. Мейон-Уайт обращают внимание на роль менеджеров высшего звена при осуществлении изменений, предлагая им включать в осуществление изменений их собственных целей, идентифицировать всех людей, которых затрагивает проектируемая система и понять, каким образом изменятся их методы работы; использовать метод анализа критического пути и следить за достаточностью времени на размышления; избегать изменений типа “большого взрыва”; учиться по мере продвижения вперед; использовать модельные эксперименты и параллельную работу.1 У. Мастенбрук предлагает на этапе осуществления учитывать особенности его проведения на двух уровнях: регулирующем и операционном. На регулирующем уровне внимание уделяется ходу осуществления изменений в масштабе всей организации. Акцент здесь делается “на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры”.2 На операционном уровне рассматриваются специфические проблемы отдельных организационных единиц, такие как технические и технологические проблемы, совершенствование управления и контроля и т.п. Б. Карлоф и С. Седерберг обращают внимание на формирование организационного климата на этапе осуществления, отмечая, что часто создается опасность складывания “климата, ориентированного на оборону”. В том случае, когда люди опасаются перемен, “они спорят друг с другом, чтобы победить в дискуссии, активно защищают свои точки зрения, следят, чтобы другие придерживались повестки дня, наказывают тех, кто вышел за установленные рамки. Поскольку риск наказания велик, то собственные мысли находятся под цензурой. Все мобилизуют свои защитные механизмы, поскольку существует угроза представлению о себе. Они наносят тот же вред, от которого страдают сами, перестают напрягать силы для достижения конечного результата, не воспринимают других членов группы”.3 Для противодействия “оборонному климату” авторы предлагают провести ряд мероприятий, таких как демонстрация с 1 Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегии вмешательства. С. 73-74. 2 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. С. 70. 3 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со ваведск. М., 1996. С. 211. 136 помощью статистики и математики, что старые методы работы технически менее эффективны, чем новые; непосредственное вовлечение руководителей среднего звена в создание нового; проявление уважения к профессиональной компетенции людей.1 Приведенные высказывания признаны не представить интегрированную, универсальную схему осуществления изменений (что по вышеназванным причинам невозможно), но лишь продемонстрировать ситуационный характер действий при осуществлении изменений. В этой ситуации в философско-методологическом плане может оказаться полезной идея У.Р. Эшби, который утверждал, что сложность основной системы должна совпадать со сложностью той системы, которая ею управляет. Отсюда следует, что простой ответ на проблемы управления изменениями организационных систем редко бывает хорошим, а сложные проблемы, как правило, требуют сложного решения. Это может привести к необходимости проведения нескольких разноуровневых изменений одновременно. Подведем промежуточный итог. Системная стратегия изменений хорошо структурированная концепция, логика последовательности действий в которой определяется рассмотрением организации как системы, с одной стороны, включающей в себя многочисленные подсистемы разного уровня (от индивидов до относительно самостоятельных подразделений), с другой включенной в качестве элемента в более общую систему внешнего окружения. Системный подход требует операции с жесткими (или максимально приближенными к жестким) проблемами, на основании чего возможно провести (полностью или частично) процедуру декомпозиции, т. е. представления систем и проблем как вертикально структурированных, где каждый следующий уровень рассматривается как сумма предшествующих. Такой взгляд методологически ориентирует проектировщиков и руководителей процесса ОР на учет взаимосвязей и взаимозависимостей частей организации, комплексное планирование и системное видение проблем ресурсов изменений. Системная стратегия 1 Там же, с. 212. |