|
условиях (о чем ниже) может стать доминирующим и опрокинуть любые тщательно выверенные расчеты. Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату людей изменения, тем сильнее проявляется «возмущающее» воздействие «человеческого фактора». Особенно трудно применять системный подход к изменениям, характеризующимся не только мягкостью, но и неограниченностью проблемы. Например, для организации жизненно важной может стать требование быстрого роста инициативы, творчества, изобретательности сотрудников, что является критичным для компании «ВымпелКом». Как определить параметры такого роста даже описательно? То есть, когда можно будет с определенностью сказать, по итогам произошедшего изменеия, мы уже достигли требуемого роста и мероприятия можно сворачивать? В данном случае мы имеем дело с неограниченной проблемой, так как на такие вопросы напрашивается ответ в стиле, что нет пределов совершенству. Однако иметь дело с неограниченной проблемой трудно и неприятно, так. как невозможно рассчитать точно даже ресурсы и время, необходимые для изменений. В компании «ВымпелКом» специалисты Дирекции организационного развития попробовали частично перевести результаты в количественные характеристики, например: но количеству предложенных идей, по количеству задаваемых вопросов и т.д. Однако, приходится смириться с тем, что ситуация в принципе не переводима в I жесткий вариант и приходится использовать для проведения другие методы, в частности, организационное развитие (ОР). 138 |
137 также требует выяснения ограничений, учета требуемых на каждом этапе изменений ресурсов, тщательного планирования и бюджетирования. Системная стратегия предполагает, что изменения процесс спланированный и спроектированный, занимающий достаточно большой промежуток времени, что позволяет проводить коррекции на всех этапах изменений, а в случае неудачи или существенного расхождения результатов изменений (параметров деятельности организации) безболезненно вернуться к предыдущему этапу или к началу проектирования изменений. Однако системная стратегия имеет один существенный и неустранимый недостаток: очень часто представить себе поведение людей в организации в рамках “жестких” представлений невозможно. Вступает в действие “человеческий фактор”, несущий в себе большую долю неопределенности, “гибкости”, неформализуемости в терминах ресурсов, поведенческого и организационного детерминизма, однозначности предсказаний. Это фактор при определенных условиях (о чем ниже) может стать доминирующим и опрокинуть любые тщательно выверенные расчеты. Эту ситуацию в афористичной манере выразил наш современник: “Хотели как лучше, получилось как всегда”. Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату людей изменения, тем сильнее проявляется “возмущающее” воздействие “человеческого фактора”. Особенно трудно применять системный подход к изменениям в условиях кризиса и введения антикризисного управления. Решающее значение человеческого фактора, личности антикризисного управляющего и его команды, просто очевидно. Подобные проблемы и ограничения использования системных методов нацеливают рациональный подход к проведению изменений на исследование социально-психологических аспектов проведения изменений. В силу сложности (чрезвычайной многофакторности) воздействующих на организацию внутренних и внешних причин, социально-психологические концепции носят принципиально ситуационный характер: набор методов, наиболее приемлемых для осуществления изменений зависит от индивидуальных особенностей организации, ее уникального прошлого опыта решения проблем, характера (часто меняющегося) задания, стиля |