|
организации. Таким образом, попытки изменения парадигмы должны осуществляться посредством политических и культурологических мероприятий, а не одних только интеллектуальных дискуссий. Это существенный момент, который часто не учитывается теми, кто придерживается чисто аналитического подхода к науке об управлении. Те, кто считает, что полученная в результате объективного анализа информация, например, об изменениях в окружении организации, может или должна быть объективно оценена менеджерами, которые, восприняв ее, приступят к организационным изменениям, упускают из виду тот факт, что новая информация может быть отторгнута по чисто политическим мотивам. Прежде чем переходить к общей схеме ОР, необходимо высказать три предварительных соображения.1 Во-первых, ОР как общая схема, может показаться слишком механистическим. Может показаться, что схема, вместо ориентированности на существо процесса ОР, во множестве его психологических нюансов превращается в последовательность программируемых шагов. Поэтому необходимо подчеркнуть, что принятая здесь общая схема не должна рассматриваться как окончательная модель того, «как делать ОР». Она является в первую очередь средством иллюстрации нескольких » различных аспектов общего процесса ОР и способов, с помощью которых основные особенности и основополагающие предположения, которые уже рассматривались выше, могут быть реализованы на практике. Во-вторых, общая схема ОР базируется на понимании организаций как систем и подсистем. В частности, она основывается на понятии открытой системы, согласно которому «работа» организации рассматривается как преобразование элементов входа (сырье и потребности) в элементы выхода (товары и обслуживание). Эта точка зрения более подробно разъясняется в статье Д. Надлера «Концепции управления организационными изменениями».2 В-третьих, об этой общей схеме можно сказать, что она служит 1Представленная ниже обшая схема ОР в значительной мере базируется на работе Р. Бэкхарда: Bekhard R. A model Гог the executive/management of transformational change. N.Y., 1989. 1Надлер Д. Концепции управления организационными изменениями // Управление изменением. С. 84-98. 144 |
143 фильтруются, декодируются и обретают смысл именно в терминах принятой в организации парадигмы. Кроме того, поскольку парадигма развивается с течением времени и закрепляется в ходе истории и успехов организации, она предлагает репертуар действий и интерпретаций сигналов, в эффективности и уместности которых менеджеры имели возможность убедиться на собственном опыте. Как отмечает Дж. Джонсон, парадигма окружена и защищена сетью культурных артефактов “символов, мифов и ритуалов, которые придают легитимность ее элементам: рецептам и рутинным процедурам, предписывающим членам организации, как реагировать на заданные ситуации, и определяющим способы работы”.1 Парадигма может быть даже материализована, например, в виде компьютерной системы. Более того, возможно, что обладающие наибольшей властью в организации люди обязаны этому тем, что в глазах сотрудников они олицетворяют господствующую парадигму. Они ассоциируются с существующими в организации механизмами понижения уровня сложности и неопределенности ситуации, что повышает их статус и связывает их имена с очевидными успехами организации. Таким образом, было бы несомненной ошибкой рассматривать парадигму просто как набор убеждений в отрыве от деятельности организации. Парадигма окутана культурной сетью, которая связывает ее со всеми аспектами жизни организации. Следовательно, очень трудно подвергнуть сомнению или изменить аспекты парадигмы, кроме как посредством эволюционных изменений. Выражение сомнений в легитимности элементов парадигмы, вероятно, будет воспринято как культурная или политическая угроза организации. Подобные сомнения не только будут раздражать людей как покушение на их убеждения, составляющие основу управленческой жизни, но, вполне возможно, будут восприняты как угроза политической элите организации. Таким образом, попытки изменения парадигмы должны осуществляться посредством политических и культурологических мероприятий, а не одних только интеллектуальных дискуссий. Это существенный момент, который 1 Указ, соч., с. 56. 144 часто не учитывается теми, кто придерживается чисто аналитического подхода к науке об управлении. Те, кто считает, что полученная в результате объективного анализа информация, например, об изменениях в окружении организации, может или должна быть объективно оценена менеджерами, которые, восприняв ее, приступят к организационным изменениям, упускают из виду тот факт, что новая информация может быть отторгнута по чисто политическим мотивам. 3.2. Общая схема стратегии Прежде чем переходить к общей схеме, необходимо высказать три предварительных соображения.1 Во-первых, как уже общая схема, может показаться слишком механистической. Может показаться, что она вместо ориентированности на существо процесса ОР во множестве его психологических нюансов превращается в последовательность программируемых шагов. Поэтому необходимо подчеркнуть, что принятая здесь общая схема не должна рассматриваться как окончательная модель того, “как делать ОР”. Она является в первую очередь средством иллюстрации нескольких различных аспектов общего процесса ОР и способов, с помощью которых основные особенности и основополагающие предположения, которые уже рассматривались выше, могут быть реализованы на практике. Во-вторых, общая схема ОР базируется на понимании организаций как систем и подсистем. В частности, она основывается на понятии открытой системы, согласно которому “работа” организации рассматривается как преобразование элементов входа (сырье и потребности) в элементы выхода (товары и обслуживание). Эта точка зрения более подробно разъясняется в статье Д. Надлера “Концепции управления организационными изменениями”.2 В-третьих, об этой общей схеме можно сказать, что она служит 1 Представленная ниже общая схема ОР на основе ситуационно-психологического подхода в значительной мере базируется на работе Р. Бэкхарда: Bekhard R. A model for the executive/management of transformational change. N.Y., 1989. 2 Надлер Д. Концепции управления организационными изменениями И Управление изменением. С. 84-98. |