|
роль катализатора миссию, которая согласуется с целями организации и в то же время стимулирует движение организации к достижению этих целей. Однако одно дело просто иметь записанную на бумаге формулировку миссии организации, но совсем другое дело создать такой образ будущего или набор ценностей, которые действительно будут иметь смысл для сотрудников организации и будут выступать в качестве мотивирующего фактора. Разделение миссии сотрудниками (или критическое отношение к ней) определяется следующими обстоятельствами: • недостаточный индивидуальный выигрыш в случае успешных результатов деятельности, что предполагает возможность индивидуальных потерь; • скепсис относительно возможности реализации на практике; • требование слишком больших жертв, чрезмерных инвестиций и т.д.; • люди не могут связать миссию организации со своей непосредственной деятельностью и ролями: • сотрудник всецело доверяет старым традициям, испытанным временем; • отсутствие побудительных мотивов или гарантий безопасности для участия; • она была сформулирована без соответствующих предварительных консультаций. Для поддержания постулатов миссии компании в «ВымпелКоме», для новых сотрудников был разработан электронный обучающий курс, который объясняет значение и важность всех компонентов миссии компании. Эффективное видение или миссия в своей формулировке отражают баланс различных параметров: дается картина «идиллического» будущего, но это будущее происходит из реально существующего настоящего; внешние факторы согласуются с пониманием внутренних сильных и слабых сторон организации; формулировка досгаточно общая для того, чтобы вдохновлять людей, по и в то же время достаточно конкретная, чтобы отражать специфику товаров или услуг 148 |
147 добивается, какие ценности она стремится воплотить и какие паттерны поведения для этого необходимы, является по существу процессом достижения реального консенсуса и согласия. Открытость в отношении определения и переопределения фундаментального назначения (миссии) организации может вызывать некоторое опасение: может показаться, что это приведет к нескончаемым конфликтам конкурирующих групповых интересов, вместо того чтобы способствовать кристаллизации четкого понимания направления развития и миссии организации. В некотором отношении такие опасения не совсем беспочвенны; процесс формирования видения организации, действительно разделяемого всеми её членами, и конкретного направления дальнейшего развития может способствовать чреватой серьезными последствиями переоценке ценностей на всех уровнях: индивидуальном, групповом, подразделенческом и организационном. Поскольку ситуационно-психологический подход делает основной акцент на убеждениях и установках, даже первый его этап приводит в движение процесс личностных изменений и переоценки ценностей. В таком случае, каковы характеристики формулировки миссии и предназначения, которых следует придерживаться? Как утверждают Дж. Поррэс и Р. Сильвере, хорошо сформулированное видение организации должно содержать три основных положения:1 во-первых, основополагающие убеждения и принципы, принятые в организации; во-вторых, долгосрочные цели организации, которые вытекают из этих убеждений, и, в-третьих, играющую роль катализатора миссию, которая согласуется с целями организации и в то же время стимулирует движение организации к достижению этих целей. Однако одно дело просто иметь записанную на бумаге формулировку миссии организации, но совсем другое дело создать такой образ будущего или набор ценностей, которые действительно будут иметь смысл для сотрудников организации и будут выступать в качестве мотивирующего 1 Porras J., Silvers R. Organization development and transformation // Ann. rev. of psychology.. 1991. Vol. 42 Spring. Pp. 14-37. 148 фактора. Разделение миссии сотрудниками (или критическое отношение к ней) определяется следующими обстоятельствами: • недостаточный индивидуальный выигрыш в случае успешных результатов деятельности, что предполагает возможность индивидуальных потерь; • скепсис относительно возможности реализации на практике; • требование слишком больших жертв, чрезмерных инвестиций и т.д.; • люди не могут связать миссию организации со своей непосредственной деятельностью и ролями; • сотрудник всецело доверяет старым традициям, испытанным временем; • отсутствие побудительных мотивов или гарантий безопасности для участия; • она была сформулирована без соответствующих предварительных консультаций. Эффективное видение или миссия в своей формулировке отражают баланс различных параметров: дается картина идиллического будущего, но это будущее происходит из реально существующего настоящего; внешние факторы согласуются с пониманием внутренних сильных и слабых сторон организации; формулировка достаточно общая для того, чтобы вдохновлять людей, но и в то же время достаточно конкретная, чтобы отражать специфику товаров или услуг именно данной организации, а не какой-либо ещё. После того как определено, где желательно видеть организацию, необходимо выяснить, где она находится в настоящее время. Такая процедура, известная как диагностика текущего состояния, содержит три этапа: оценку внешних и внутренних условий, сбор данных и усиление участия. 3.2.2. Оценка внешних и внутренних условий В своей схеме анализа изменений Э. Петтигрю ссылается на “внутренние” и “внешние” условия для любой произвольно взятой |