именно данной организации, а не какой-либо ещё. После того как определено, где желательно видеть организацию, необходимо выяснить, где она находится в настоящее время. Такая процедура, известная как диагностика текущего состояния, содержит три этапа: оценку внешних и внутренних условий, сбор данных и усиление участия. В своей схеме анализа изменений Э. Петтигрю ссылается на «внутренние» и «внешние» условия для любой произвольно взятой организации.1 Под внешними условиями он понимает социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения и * внешней среды. В то время как внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Оценка условий не является просто функцией специалистов или чисто техническим мероприятием. Такие формы оценки внутренних и внешних условий предполагают не только сбор «объективных фактов», но и прояснение индивидуальных и коллективных убеждений, мнений и установок. Кроме того, беспристрастная оценка внешних факторов может быть осуществлена при условии, что информация о деятельности всей организации становится доступной, и открыто обсуждается взаимосвязь между внутренними и внешними факторами, носящая динамичный и меняющийся характер. Так же как и при использовании системной стратегии изменений, { стратегии ОР предполагают важное значение этапа диагностики проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из «первоисточников», специфическими для отдельных частей организации и 1CM.:Pettigrew Е. The management of strategic change. Blackwood, 1988; Петтигрю А., Уипп. P. Понимание окружения организации //Управление изменениями. С. 3-17. 149 |
148 фактора. Разделение миссии сотрудниками (или критическое отношение к ней) определяется следующими обстоятельствами: • недостаточный индивидуальный выигрыш в случае успешных результатов деятельности, что предполагает возможность индивидуальных потерь; • скепсис относительно возможности реализации на практике; • требование слишком больших жертв, чрезмерных инвестиций и т.д.; • люди не могут связать миссию организации со своей непосредственной деятельностью и ролями; • сотрудник всецело доверяет старым традициям, испытанным временем; • отсутствие побудительных мотивов или гарантий безопасности для участия; • она была сформулирована без соответствующих предварительных консультаций. Эффективное видение или миссия в своей формулировке отражают баланс различных параметров: дается картина идиллического будущего, но это будущее происходит из реально существующего настоящего; внешние факторы согласуются с пониманием внутренних сильных и слабых сторон организации; формулировка достаточно общая для того, чтобы вдохновлять людей, но и в то же время достаточно конкретная, чтобы отражать специфику товаров или услуг именно данной организации, а не какой-либо ещё. После того как определено, где желательно видеть организацию, необходимо выяснить, где она находится в настоящее время. Такая процедура, известная как диагностика текущего состояния, содержит три этапа: оценку внешних и внутренних условий, сбор данных и усиление участия. 3.2.2. Оценка внешних и внутренних условий В своей схеме анализа изменений Э. Петтигрю ссылается на “внутренние” и “внешние” условия для любой произвольно взятой 149 организации.1 Под внешними условиями он понимает социальнополитические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения и внешней среды. В то время как внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Оценка условий не является просто функцией специалистов или чисто техническим мероприятием. Такие формы оценки внутренних и внешних условий предполагают не только сбор "объективных фактов", но и прояснение индивидуальных и коллективных убеждений, мнений и установок. Кроме того, беспристрастная оценка внешних факторов может быть осуществлена при условии, что информация о деятельности всей организации становится доступной, и открыто обсуждается взаимосвязь между внутренними и внешними факторами, носящая динамичный и меняющийся характер. 3.2.3. Сбор и анализ данных Так же как и при использовании системной стратегии изменений, ситуационно-психологические стратегии предполагают важное значение этапа диагностики проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из "первоисточников", специфическими для отдельных частей организации и проблем, с которыми они сталкиваются. Один из способов реализации этого заключается в том, чтобы провести индивидуальные интервью и интервью по методу “фокус-групп” руководителей и простых служащих.2 1 CM.:Pettigrew Е. The management of strategic change. Blackwood, 1988; Петтигрю А., Уилл. P. Понимание окружения организации // Управление изменениями. С. 3-17. 2 См. подробнее: Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993. |