|
проблем, с которыми они сталкиваются. Один из способов решения этой задачи заключается в том, чтобы провести индивидуальные интервью и интервью по методу «фокус-групп» руководителей и рядовых работников.1 Действенным катализатором, стимулирующим изменения, является анализ данных, выполняемый руководством организации. Эту работу рискованно поручать консультантам, поскольку при анализе данных «внешние» эксперты неизбежно привносят в процесс исследования свои ценности и предрассудки. Чтобы упростить анализ, имеет смысл провести* двухили трехдневный выездной семинар, посвященный управлению изменениями. На этом семинаре менеджеры (желательно присутствие представителей всех подразделений и уровней организации, большинство из которых уже было бы проинтервьюировано) анализируют данные, диагностируют существующую культуру организации и принимают решения о предполагаемых изменениях в будущем. Несмотря па внешнюю простоту этого мероприятия, требуются большие усилия топ-менеджеров и нередко их личное мужество, чтобы поставить под сомнение свои собственные убеждения, ценности, нормы и стиль. Подобные семинары нередко становятся тяжелым испытанием для менеджеров. Тем не менее, посредством их достигается общее согласие, с которого обычно начинаются изменения. Чтобы привнести изменения в установки и поведение своих подчиненных, менеджеры должны продемонстрировать им изменение своих собственных установок и поведение. Так, в компании «ВымпелКом» после получения результатов исследования НАШ КАПИТАЛ, топ-меиеджеры (правление и руководители региональных центров и филиалов 250 человек) обсуждают приоритетные области для улучшений. Такие обсуждения длятся около 6-7 часов. При этом, руководители в хаотичном порядке делятся на 5 групп, каждая из которых, после презентации результатов по Компании, обсуждает свою тему изменений). * Поэтому важно не только собрать информацию о способности организации осуществить изменения па уровне решения задач, но и оценить эмоциональную готовность к изменениям, качество существующих 1См. подробнее: БелановскиЙ С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993. 150 |
149 организации.1 Под внешними условиями он понимает социальнополитические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения и внешней среды. В то время как внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Оценка условий не является просто функцией специалистов или чисто техническим мероприятием. Такие формы оценки внутренних и внешних условий предполагают не только сбор "объективных фактов", но и прояснение индивидуальных и коллективных убеждений, мнений и установок. Кроме того, беспристрастная оценка внешних факторов может быть осуществлена при условии, что информация о деятельности всей организации становится доступной, и открыто обсуждается взаимосвязь между внутренними и внешними факторами, носящая динамичный и меняющийся характер. 3.2.3. Сбор и анализ данных Так же как и при использовании системной стратегии изменений, ситуационно-психологические стратегии предполагают важное значение этапа диагностики проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из "первоисточников", специфическими для отдельных частей организации и проблем, с которыми они сталкиваются. Один из способов реализации этого заключается в том, чтобы провести индивидуальные интервью и интервью по методу “фокус-групп” руководителей и простых служащих.2 1 CM.:Pettigrew Е. The management of strategic change. Blackwood, 1988; Петтигрю А., Уилл. P. Понимание окружения организации // Управление изменениями. С. 3-17. 2 См. подробнее: Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993. 150 Действительным катализатором, стимулирующим изменения, является анализ данных, выполняемый руководством организации. Это не то дело, которое может быть выполнено по их поручению специалистами или консультантами, поскольку при анализе данных внешние люди неизбежно приносят свои ценности и предрассудки. Самостоятельный анализ нельзя ничем заменить. Чтобы упростить его, имеет смысл провести двухили трехдневный выездной семинар, посвященный управлению изменениями. На этом семинаре менеджеры (желательно присутствие представителей всех подразделений и уровней организации, большинство из которых уже было бы проинтервьюировано) анализируют данные, диагностируют существующую культуру организации и принимают решения о предполагаемых изменениях в будущем. Несмотря на внешнюю простоту этого мероприятия, требуются большие усилия и нередко огромное личное мужество, чтобы поставить под сомнение свои собственные убеждения, ценности, нормы и стиль. Подобные семинары нередко становятся тяжелым испытанием для менеджеров. Тем не менее, посредством их достигается общее согласие, с которого обычно начинаются изменения. Чтобы привнести изменения в установки и поведение своих подчиненных, менеджеры должны продемонстрировать им изменение своих собственных установок и поведение. Поэтому важно не только собрать информацию о способности организации осуществить изменения на уровне решения задач, но и оценить эмоциональную готовность к изменениям, качество существующих взаимоотношений и потенциальное согласие в отношении новых методов работы. Даже если все эти показатели позитивны, все еще остается трудная задача решение высшего руководства принести в жертву существующие и смоделировать желаемые ценности, нормы и стиль работы. 3.2.4. Начало процесса ОР Этот этап начинается с усилий по обеспеченности руководства и персонала в процесс изменений. Ценный способ реализации этой стадии предлагается Д. Пью в статье “Понимание организационных изменений и |