|
взаимоотношений и потенциальное согласие в отношении новых методов работы. Даже если все эти показатели позитивны, все еще остается трудная задача решение высшего руководства принести в жертву существующие и смоделировать желаемые ценности, нормы и стиль работы. Этот этап начинается с усилий по обеспеченности руководства и персонала в процесс изменений. Ценный способ реализации этой стадии предлагает известный английский теоретик в области ОР Д. Пыо в статье «Понимание организационных изменений и управление ими». Он отмечает, что «один из парадоксов организационной жизни состоит в том, что ситуации и проблемы, в которых наиболее остро требуются изменения, одновременно t характеризуются и наиболее упорным сопротивлением этим изменениям».1 Здесь наиболее четко проявляются психологические проблемы изменений. Основываясь на своей практике консультанта Д. Пыо говорит, что неоднократно попадал в ситуации, когда «рациональные» с точки зрения традиционного управленческого консультанта идеи активно проталкивались высшим руководством. После чего возмущения и обиды в среде руководства и персонала тлели еще два или три года спустя. С точки зрения психологии, критерии которой не обязательно совпадают с логическими, эти результаты понять легче: большинство людей в ответ на угрозу или на неведомую опасность теряет гибкость мышления. Наиболее распространенная реакция со стороны менеджеров или подразделений, которые не справляются с работой или оказываются в сложных обстоятельствах, «еще больше делать, то же самое», т.е. продолжать с еще большим усердием делать то, что они делали раньше, даже если всем окружающим очевидно, что это не соответствует ситуации. По мере роста разочарования люди будут становиться агрессивными, точнее, aipeccuBiioкосными. «Вы можете, конечно, попытаться предложить изменения в такой ситуации, однако будьте готовы удирать, поскольку предельная агрессия не 1Пыо Д. Понимание организационных изменений и управление ими // Управление изменениями. С. 109. 151 |
150 Действительным катализатором, стимулирующим изменения, является анализ данных, выполняемый руководством организации. Это не то дело, которое может быть выполнено по их поручению специалистами или консультантами, поскольку при анализе данных внешние люди неизбежно приносят свои ценности и предрассудки. Самостоятельный анализ нельзя ничем заменить. Чтобы упростить его, имеет смысл провести двухили трехдневный выездной семинар, посвященный управлению изменениями. На этом семинаре менеджеры (желательно присутствие представителей всех подразделений и уровней организации, большинство из которых уже было бы проинтервьюировано) анализируют данные, диагностируют существующую культуру организации и принимают решения о предполагаемых изменениях в будущем. Несмотря на внешнюю простоту этого мероприятия, требуются большие усилия и нередко огромное личное мужество, чтобы поставить под сомнение свои собственные убеждения, ценности, нормы и стиль. Подобные семинары нередко становятся тяжелым испытанием для менеджеров. Тем не менее, посредством их достигается общее согласие, с которого обычно начинаются изменения. Чтобы привнести изменения в установки и поведение своих подчиненных, менеджеры должны продемонстрировать им изменение своих собственных установок и поведение. Поэтому важно не только собрать информацию о способности организации осуществить изменения на уровне решения задач, но и оценить эмоциональную готовность к изменениям, качество существующих взаимоотношений и потенциальное согласие в отношении новых методов работы. Даже если все эти показатели позитивны, все еще остается трудная задача решение высшего руководства принести в жертву существующие и смоделировать желаемые ценности, нормы и стиль работы. 3.2.4. Начало процесса ОР Этот этап начинается с усилий по обеспеченности руководства и персонала в процесс изменений. Ценный способ реализации этой стадии предлагается Д. Пью в статье “Понимание организационных изменений и 151 управление ими”. Он отмечает, что “один из парадоксов организационной жизни состоит в том, что ситуации и проблемы, в которых наиболее остро требуются изменения, одновременно характеризуются и наиболее упорным сопротивлением этим изменениям”.1 Здесь наиболее четко проявляются психологические проблемы изменений, основываясь на своей практике консультанта Д. Пью говорит, что неоднократно попадал в ситуации, когда “рациональные”, с точки зрения традиционного управленческого консультанта, идеи активно проталкивались высшим руководством. После чего возмущения и обиды в среде руководства и персонала тлели еще два или три года спустя. С точки зрения психологии, чьи критерии не обязательно совпадают с логическими, эти результаты понять легче. Большинство людей в ответ на угрозу или на неведомую опасность теряет гибкость мышления. Наиболее распространенная реакция со стороны менеджеров или подразделений, которые не справляются с работой или оказываются в сложных обстоятельствах, “еще больше делать, то же самое”, т.е. продолжать с еще большим усердием делать то, что они делали раньше, даже если всем окружающим очевидно, что это не соответствует ситуации. По мере роста разочарования люди будут становиться агрессивными, точнее, агрессивно-косными. “Вы можете, конечно, попытаться предложить изменения в такой ситуации, однако будьте готовы удирать, поскольку предельная агрессия не ограничится словами. Совершенно очевидно, что в такой ситуации рациональное обсуждение изменений несвоевременно”.2 В организации существует определенный баланс сил, который установился на некоторый период времени и постоянно подвергается небольшим изменениям за счет проводимых в соответствии с иерархической структурой согласований и достижения межгрупповых договоренностей. Таким образом, весьма вероятно, что предложение относительно реальных изменений, неизбежно нарушающих существующий баланс, встретит сопротивление. И если к тому же оно подкрепляется 1 Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими // Управление изменениями. С. 109. 2 Указ, соч., с. 110. |