|
составляющими: уверенностью в своей способности к изменениям и мотивацией к изменениям. В другую категорию сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут изменения, входят успешно работающие сотрудники. У них будет уверенность, но их необходимо заинтересовать, т.е. обеспечить мотивацию. Категорию сотрудников, которые с наименьшей вероятностью поймут и примут изменения, составляют те, кто не добился успехов в работе. Они будут пытаться защитить себя посредством своей косности. Эти принципы очень важны для проектирования процесса ОР, для определения того, с чего изменения начинать и какие методы использовать. Они в сжатой форме объединяют парадоксы и сложные проблемы, связанные с процессами изменений. Привлекая внимание к тому, как выглядит процесс изменений с психологической и организационной точек зрения, Д. Пыо вводит ряд важных показателей этого многогранного процесса, которые будут полезны для менеджеров при осуществлении процесса усиления участия в программе изменений. Без определенных ориентиров и осведомленности, которые пропагандирует Д. Пыо, маловероятно, что менеджеры смогут .успешно способствовать тому, чтобы разные точки зрения на изменения были услышаны, признаны и учтены, что является важной частью процесса обеспечения поддержки и согласия. Работа по обеспечению вовлеченности неизбежно приводит к тому, что первоочередной становится проблема сопротивления изменениям. Рассматривая эту проблему, Э. Хыоз предлагает проектировщикам изменений сосредоточиться па следующих восьми вопросах, ответы на которые подскажут тактику действий по преодолению сопротивления изменениям: 1. Какой личный выигрыш получат вовлеченные в изменения люди? Активное участие в процессе изменений зависит от того, в какой степени в нем учтены потребности, установки и убеждения отдельных сотрудников. Практика проведения изменений в «ВымпелКоме» показывает, что очень важно связать изменения с личными выгодами сотрудников. Для этого необходимо пойти на уступки. Например, при внедрении программы «Повышения 1Huse Е. Organization development and change. Minnesota, 1980. Pp. 120-123. 154 |
153 должна интерпретироваться не только с помощью рациональных аргументов, определяющих, что лучше для фирмы (которые в действительности только и используются). Реакцию следует также интерпретировать во взаимосвязи с профессиональной системой (как изменение повлияет на методы работы, ее разнообразие, перспективы карьеры, мотивацию отдельных личностей или групп, чьи аргументы принимаются во внимание) и политической системой (как изменение повлияет на власть, статус, престиж группы). Принцип третий. Все члены организации действуют одновременно во всех трех системах рациональной, профессиональной и политической. Не правильно считать, что профессиональные и политические аспекты являются основными, а рациональные аргументы просто логическим обоснованием для защиты отдельных позиций. Например, аргументы, с помощью которых менеджер Отдела персонала сопротивляется сужению функций своего подразделения, будут реальными, несмотря на то, что они неизбежно будут изобиловать профессиональными и политическими соображениями. Принцип четвертый. С наибольшей вероятностью изменения будут приняты теми работниками или подразделениями, которые в основном справляются со своими заданиями, испытывая напряжение или трудности в некоторой части своей деятельности. Они будут обладать двумя основными составляющими: уверенностью в своей способности к изменениям и мотивацией к изменениям. В другую категорию сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут изменения, входят успешно работающие сотрудники. У них будет уверенность, но их необходимо заинтересовать, т.е. обеспечить мотивацию. Категорию сотрудников, которые с наименьшей вероятностью поймут и примут изменения, составляют те, кто не добился успехов в работе. Они будут пытаться защитить себя посредством своей косности. Эти принципы очень важны для проектирования процесса изменений, для определения того, с чего начинать и какие методы использовать. Они в сжатой форме объединяют парадоксы и сложные проблемы, связанные с 154 процессами изменений. Привлекая внимание к тому, как выглядит процесс изменений с психологической и организационной точек зрения, Пью вводит ряд важных показателей этого многогранного процесса, которые будут полезны для менеджеров при осуществлении процесса усиления участия в программе изменений. Без определенных ориентиров и осведомленности, которые пропагандирует Пью, маловероятно, что менеджеры смогут успешно способствовать тому, чтобы разные точки зрения на изменения были услышаны, признаны и учтены, что является важной частью процесса обеспечения поддержки и согласия. Работа по обеспечению вовлеченности неизбежно приводит к тому, что первоочередной становится проблема сопротивления изменениям. Рассматривая эту проблему, Э. Хьюз предлагает проектировщикам изменений сосредоточиться на следующих восьми вопросах, ответы на которые подскажут тактику действий по преодолению сопротивления изменениям:1 1. Какой личный выигрыш получат вовлеченные в изменения люди? Активное участие в процессе изменений зависит от того, в какой степени в нем учтены потребности, установки и убеждения отдельных сотрудников 2. Какова точка зрения официального или неофициального лидера (лидеров) и вовлеченных в процесс рабочих групп? Ожидания и мнения лидеров могут иметь больший вес, чем мнение членов их рабочих групп и/или влияние "тренеров" персонала. 3. Какая свежая объективная информация о необходимости изменении доступна? Данные относительно Вашей собственной организации или группы более полезны и имеют большее влияние, чем информация ею установках и поведении вообще. 4. Какое участие в сборе фактов, относящихся к процессу изменений, принимает рабочая группа? Планирование, сбор, анализ и интерпретация диагностических данных отдельными сотрудниками и группами способствует тому, что эти данные, по-видимому, будут более понятны и HuseE. Organization development and change. Minnesota, 1980. Pp. 120-123. |