|
Текущими симптомами (текущим поведением) можно заняться непосредственно, поскольку это предполагает методы и изменения, воздействующие на симптомы без вмешательства в систему или окружающую обстановку, требуются наименее радикальные техники изменений. Как отмечает К. Мэйби, проблемы, связанные с поведением, часто рассматриваются как преодоление определенных трудностей при нормализации работы имеющейся системы, Так, в одном из примеров в результате осуществления программы построения команды заведующей отделением больницы и ее подчиненными улучшились работа отделения, моральное состояние персонала и уровень j обслуживания пациентов. Дирекция больницы рассматривала этот процесс не как изменение, а как текущее улучшение работы организации.1 Однако может оказаться, что такая степень вмешательства недостаточна для достижения поставленных целей. Даже если улучшились атмосфера в группе и стиль руководства, улучшения работы группы может не произойти, поскольку остается неясным, какие требования организация предъявляет к группе, ощущается недостаток информации, необходимой для выполнения группового задания, а индивидуальные задания неадекватно сформулированы и распределены между членами группы. При таких обстоятельствах требуемая степень вмешательства увеличивается, поскольку могут потребоваться изменения структуры, систем, потоков информации, планов работы и т. д., что неизбежно оказывает влияние на организационное окружение отдельно взятой группы. Тем не менее, даже такая степень вмешательства может оказаться недостаточной. Проблема может заключаться в окружающей обстановке (изменение рынка, физическая удаленность, неправильный сослав группы, непродуманные процедуры продвижения по службе и т.д.). В подобных случаях необходимо еще большая степень вмешательства. Вмешательство является еще более глубоким и требует изменения стратегии, значительного расхода ресурсов (как финансовых, так и человеческих). Осуществление такого вмешательства с большей вероятностью может привести к расколу в организации и связанным с 1Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. С. 39. 4 158 |
157 атмосфера, характеризующаяся всеобщим плохим моральным климатом, указывает на уровень организации в целом. Важно подчеркнуть, что под “уровнем” здесь мы понимаем уровень анализа, а не уровень в организации. Следовательно, “плохое определение работы” может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка и руководителя низового звена до исполнительного директора и председателя Совета директоров. Аналогичным образом группы, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут варьироваться от профессиональной группы в сфере социального обеспечения до регионального Совета директоров компании. Второй основной фактор связан с ответом на вопрос, в чем состоит основная природа проблемы, выраженная в терминах: • поведение (что происходит в данное время?); • структура (какова требуемая система?); • контекст (какова окружающая обстановка?); • какова, в соответствии с этим, степень требуемого вмешательства? Текущими симптомами (текущим поведением) можно заняться непосредственно, поскольку это предполагает методы и изменения, воздействующие на симптомы без вмешательства в систему или окружающую обстановку, требуются наименее радикальные техники изменений. Как отмечает К. Мэйби, проблемы, связанные с поведением, часто рассматриваются как преодоление определенных трудностей при нормализации работы имеющейся системы, Так, в одном из примеров в результате осуществления программы построения команды заведующей отделением больницы и ее подчиненными улучшились работа отделения, моральное состояние персонала и уровень обслуживания пациентов. Дирекция больницы рассматривала этот процесс не как изменение, а как текущее улучшение работы организации.1 Однако может оказаться, однако, что такая степень вмешательства недостаточна для достижения поставленных целей. Даже если улучшились атмосфера в группе и стиль руководства, улучшения работы группы может Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. С.39. 158 не произойти, поскольку остается неясным, какие требования организация предъявляет к группе, ощущается недостаток информации, необходимой для выполнения группового задания, а индивидуальные задания неадекватно сформулированы и распределены между членами группы. При таких обстоятельствах требуемая степень вмешательства увеличивается, поскольку могут потребоваться изменения структуры, систем, потоков информации, планов работы и т. д., что неизбежно оказывает влияние на “организационное окружение” отдельно взятой группы. Тем не менее, даже такая степень вмешательства может оказаться недостаточной. Проблема может заключаться в окружающей обстановке (изменение рынка, физическая удаленность, неправильный состав группы, непродуманные процедуры продвижения по службе и т.д.). В подобных случаях необходимо еще большая степень вмешательства. Вмешательство является еще более глубоким и требует изменения стратегии, значительного расхода ресурсов (как финансовых, так и человеческих). Осуществление такого вмешательства с большей вероятностью может привести к расколу в организации и связанным с ним затратам. Поэтому не следует без необходимости прибегать к столь сильному вмешательству в текущие организационные процессы. Конечно, природа проблемы может быть такова, что сначала необходимо начинать с самого сильного вмешательства. “Однако в этом следует сначала убедиться. Необходимо избегать синдрома "изменений ради самих изменений", попавшись в ловушку собственного энтузиазма, инициировать грандиозные программы изменений” заключает К. Мэйби.1 3.2.6. Осуществление изменений Специфика ситуационно-психологического подхода, по сравнению с системным, состоит в том, что осуществление изменений планируется для различных уровней по отдельности, при этом на разных уровнях могут использоваться различные методы. Так американский психолог В. Холлуэй2 1 Указ, соч,, с. 42. 2 Hollwey W. Work psychology and organizational behavior; managing the individual at work. Sage, 1991. Pp. 78-92. |