|
ним затратам. Поэтому не следует без необходимости прибегать к столь сильному вмешательству в текущие организационные процессы. Конечно, природа проблемы может быть такова, что сначала необходимо начинать с самого сильного вмешательства. «Однако в этом следует сначала убедиться. Необходимо избегать синдрома “изменений ради самих изменений”, попавшись в ловушку собственного энтузиазма, инициировать грандиозные программы изменений» заключает К. Мэйби. * Специфика ОР подхода, по сравнению с системной стратегией изменений, состоит в том, что осуществление изменений планируется для различных уровней по отдельности, при этом на разных уровнях могут использоваться различные методы. Так американский психолог В. Холлуэй2 предлагает выделить четыре уровня: индивидуальный, групповой, межгрупповой и организационный и описал содержание этих уровней. Рассмотрим его предложения, так как они носят не только прикладной, технологический характер, но и опираются на большой опыт практического применения методов ОР. К этим мероприятиям относятся (1) Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им: (а) определить цели обучения; (б) узнать, как другие оценивают их поведение; (в) изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения. (2) Анализ роли базируется на убеждении о том, что если роли членов команды распределены на основе консенсуса, то это приведет к более 1Указ. соч., с. 42. 2Hollwey W. Work psychology and organizational behavior; managing the individual at work. Sage, 1991. Pp. 78-92. 159 |
158 не произойти, поскольку остается неясным, какие требования организация предъявляет к группе, ощущается недостаток информации, необходимой для выполнения группового задания, а индивидуальные задания неадекватно сформулированы и распределены между членами группы. При таких обстоятельствах требуемая степень вмешательства увеличивается, поскольку могут потребоваться изменения структуры, систем, потоков информации, планов работы и т. д., что неизбежно оказывает влияние на “организационное окружение” отдельно взятой группы. Тем не менее, даже такая степень вмешательства может оказаться недостаточной. Проблема может заключаться в окружающей обстановке (изменение рынка, физическая удаленность, неправильный состав группы, непродуманные процедуры продвижения по службе и т.д.). В подобных случаях необходимо еще большая степень вмешательства. Вмешательство является еще более глубоким и требует изменения стратегии, значительного расхода ресурсов (как финансовых, так и человеческих). Осуществление такого вмешательства с большей вероятностью может привести к расколу в организации и связанным с ним затратам. Поэтому не следует без необходимости прибегать к столь сильному вмешательству в текущие организационные процессы. Конечно, природа проблемы может быть такова, что сначала необходимо начинать с самого сильного вмешательства. “Однако в этом следует сначала убедиться. Необходимо избегать синдрома "изменений ради самих изменений", попавшись в ловушку собственного энтузиазма, инициировать грандиозные программы изменений” заключает К. Мэйби.1 3.2.6. Осуществление изменений Специфика ситуационно-психологического подхода, по сравнению с системным, состоит в том, что осуществление изменений планируется для различных уровней по отдельности, при этом на разных уровнях могут использоваться различные методы. Так американский психолог В. Холлуэй2 1 Указ, соч,, с. 42. 2 Hollwey W. Work psychology and organizational behavior; managing the individual at work. Sage, 1991. Pp. 78-92. 159 предлагает выделить четыре уровня: индивидуальный, групповой, межгрупповой и организационный. Мероприятия индивидуального уровня. (1) Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им: (а) определить цели обучения; (б) узнать, как другие оценивают их поведение; (в) изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения. (2) Анализ роли базируется на убеждении о том, что если роли членов команды распределены на основе консенсуса, то это приведет к более продуктивному и удовлетворяющему всех поведению. Структурированная последовательность мероприятий распределения ролей членами команды состоит в определении и описании обязанностей, связанных с этими ролями. Определенная таким образом роль называется центральной. В новой организации, возможно, будет желательным произвести анализ каждой из основных ролей. (3) Планирование карьеры. Если в организации существует согласованная и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками, для сотрудников она может представлять собой чрезвычайно эффективное средство для обновления организации. Мероприятия группового уровня (1) Консультирование по процессу (процессное консультирование) обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), помогающим сотрудникам “воспринимать и понимать последовательность событий, которые имеют место в среде заказчиков, и воздействовать на |