|
направленные на более глубокую проработку задачи и оценку процесса ее осуществления на практике. Стадия «конфронтации». После успешной совместной деятельности но формулированию обобщенной точки зрения группа должна начать совместную работу, действуя, как одна команда, члены которой не только поддерживают друг друга, но и критикуют. Например, каждую группу специалистов можно ♦ попросить представить два списка: (1) «наши» претензии к «ним» и (2) претензии, которые «они» по-нашему мнению, предъявляют к «нам». (Здесь под термином «мы» подразумевается «наша» группа специалистов, а под термином «они» другая группа или группы, участвующие в процедуре конфронтации). При сравнении полученных таким образом четырех списков обычно можно выявить две характерные черты: во-первых, обнаруживается,' что ряд спорных вопросов в этих списках проистекает из недопонимания и плохих коммуникаций, что может быть относительно легко исправлено путем обмена более полной информацией; во-вторых, в остальных реальных спорных проблемах, приводящих к конфликтным ситуациям, во всех четырех анкетах можно увидеть поразительную согласованность точек зрения. Например, оказывается, что «мы» интуитивно верно представляем, что «они» думают о нас, а «они» знают, что «мы» думаем «о них». В случае более открытой реализации этого процесса создастся хорошая основа для обсуждения в полном объеме адекватности процедур контроля, властных структур и координирующих механизмов. Данные вопросы могут быть рассмотрены более объективно, и можно выработать совместные рекомендации относительно изменений, которые будут приняты с большей готовностью. В случае необходимости следует поощрять стремление к долгосрочному сотрудничеству по совместному рассмотрению проблем и осуществлению изменений и объявлять об этом публично. Должны быть определены процедуры последующего взаимодействия и отслеживания результатов, (2) Согласование ролей является техникой проведения управляемых переговоров между сторонами, когда каждая сторона в письменной форме соглашается изменить определенные аспекты своего поведения в ответ на 162 |
161 фасилитатора, который является специалистом по групповым и организационным процессам. Конфронтационное совещание, как правило, проходит несколько стадий.1 Стадия открытия. Ставится задача поощрить участников, расслабить и отойти от своих обычных ролей. Открытие конфронтационного совещания будет успешным, если его проводить не в обычном зале заседаний или в офисе, где, как правило, и проводятся все совещания, а в какой-либо гостинице или в учебном центре компании. Стадия постановки общей цели. На этой стадии участники работают над реальной задачей или проблемой, которые имеют существенное значение для организации^ но не могут быть разрешены только одним функциональным подразделением. Таким образом, должна быть выработана общая точка зрения. Важно, чтобы задача была реальной и чтобы проделанная работа была полезной для организации. Необходимо поощрять желание работать над ней после конфронтационного совещания и проводить последующие встречи, направленные на более глубокую проработку задачи и оценку процесса ее осуществления на практике. Стадия конфронтации. После успешной совместной деятельности по формулированию обобщенной точки зрения группа должна начать совместную работу, действуя как одна команда, члены которой не только поддерживают друг друга, но и критикуют. Например, каждую группу специалистов можно попросить представить два списка: (i) "наши" претензии к "ним" и (ii) претензии, которые "они" по-нашему мнению, предъявляют к "нам". (Здесь под термином "мы" подразумевается наша группа специалистов, а под термином "они" другая группа или группы, участвующие в процедуре конфронтации.) При сравнении полученных таким образом четырех списков обычно можно выявить две характерные черты: во-первых, обнаруживается, что ряд спорных вопросов в этих списках проистекает из недопонимания и плохих коммуникаций, что может быть относительно легко исправлено путем 1 Ibid., р. 86. 162 обмена более полной информацией; во-вторых, в остальных реальных спорных проблемах, приводящих к конфликтным ситуациям, во всех четырех анкетах можно увидеть поразительную согласованность точек зрения; например, оказывается, что мы интуитивно верно представляем, что они думают о нас, и они знают, что мы думаем о них. В случае более открытой реализации этого процесса создается хорошая основа для обсуждения в полном объеме адекватности процедур контроля, властных структур и координирующих механизмов. Данные вопросы могут быть рассмотрены более объективно, и можно выработать совместные рекомендации относительно изменений, которые будут приняты с большей готовностью. В случае необходимости следует поощрять стремление к долгосрочному сотрудничеству по совместному рассмотрению проблем и осуществлению изменений и объявлять об этом публично. Должны быть определены процедуры последующего взаимодействия и отслеживания результатов. (2) Согласование ролей является техникой проведения управляемых переговоров между сторонами, когда каждая сторона в письменной форме соглашается изменить определенные аспекты своего поведения в ответ на изменения в поведении другой. Техника согласования ролей требует по крайней мере одного дня с последующей встречей участников через месяц или несколько позднее, и привлечения третьей стороны. Подробные разъяснения этой техники можно найти в работе Р. Харрисона.1 Мероприятия организационного уровня (1) Обследование с обратной связью. Сбор данных о том, “что делается в организации” (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем Harrison R. When power conflicts trigger team spirit // European business. Spring, 1982. Pp. 59-63. |