|
изменения в поведении другой. Техника согласования ролей требует затраты, по крайней мере, одного дня с последующей встречей участников через месяц или несколько позднее, и привлечения третьей стороны. Подробные разъяснения этой техники можно найти в работе Р. Харрисона.1 (1) Обследование с обратной связью. Сбор данных о том, «что делается в организации» (например, в «ВымпелКоме» для этого используются анкетирование, интервьюирование и фокус-группы), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также t использоваться в качестве техник самого процесса изменения. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов. Особенно, если сообщение подобного рода не приветствуется или воспринимается как угроза, то результатом будет скорее защитная реакция и беспокойство, чем желание выявлять и решать проблемы. (2) «Организационное зеркало». Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые, какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Этот подход отличается от построения межгрупповых команд, в котором принимают участие три и большее количество групп. В данном случае речь обычно идет об участии других групп не полным составом, а лишь их представителей, и основной акцент делается на помощь «группеотражению», по просьбе которой и организуется эта встреча. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для‘улучшения своей работы. Процедура «организационного зеркала» предоставляет группе возможность 1Harrison R. When power conflicts trigger team spirit // European business. Spring, 1982. Pp. 59-63. 163 |
162 обмена более полной информацией; во-вторых, в остальных реальных спорных проблемах, приводящих к конфликтным ситуациям, во всех четырех анкетах можно увидеть поразительную согласованность точек зрения; например, оказывается, что мы интуитивно верно представляем, что они думают о нас, и они знают, что мы думаем о них. В случае более открытой реализации этого процесса создается хорошая основа для обсуждения в полном объеме адекватности процедур контроля, властных структур и координирующих механизмов. Данные вопросы могут быть рассмотрены более объективно, и можно выработать совместные рекомендации относительно изменений, которые будут приняты с большей готовностью. В случае необходимости следует поощрять стремление к долгосрочному сотрудничеству по совместному рассмотрению проблем и осуществлению изменений и объявлять об этом публично. Должны быть определены процедуры последующего взаимодействия и отслеживания результатов. (2) Согласование ролей является техникой проведения управляемых переговоров между сторонами, когда каждая сторона в письменной форме соглашается изменить определенные аспекты своего поведения в ответ на изменения в поведении другой. Техника согласования ролей требует по крайней мере одного дня с последующей встречей участников через месяц или несколько позднее, и привлечения третьей стороны. Подробные разъяснения этой техники можно найти в работе Р. Харрисона.1 Мероприятия организационного уровня (1) Обследование с обратной связью. Сбор данных о том, “что делается в организации” (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем Harrison R. When power conflicts trigger team spirit // European business. Spring, 1982. Pp. 59-63. 163 не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов. Особенно, если сообщение подобного рода не приветствуется или воспринимается как угроза, то результатом будет скорее защитная реакция и беспокойство, чем желание выявлять и решать проблемы. (2) “Организационное зеркало”. Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые, какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Этот подход отличается от построения межгрупповых команд, в котором принимают участие три и большее количество групп. В данном случае речь обычно идет об участии других групп не полным составом, а лишь их представителей, и основной акцент делается на помощь "группеотражению", по просьбе которой и организуется эта встреча. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней совместной работой группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий, разработанные на ней. Следует еще раз подчеркнуть, что в кратком обзоре техник применения ситуационно-психологического подхода в этом разделе рассматривались только методы, традиционно используемые при осуществлении изменений в "поведенческом измерении". Более подробный анализ методов можно найти в большом количестве публикаций авторов, |