|
получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней совместной работой группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи «группа-отражение» действительно осуществляла планы действий, разработанные на ней. Следует еще раз подчеркнуть, что в кратком обзоре техник применения ОР подхода в этом разделе рассматривались только методы, традиционно используемые при осуществлении изменений в «поведенческом измерении». Более подробный анализ методов можно найти в большом количестве публикаций авторов, работающих в этом направлении, обзор публикаций которых содержится, в частности, в монографии В. Френча и Л. Белла.1 В определенный момент возникает необходимость оценить влияние различных мероприятий, которые осуществляются в рамках процесса изменений. При использовании метода изменений, подобного системной стратегии изменений, для этого применяется довольно простой подход, что обусловливается частично тем, что такие инициативы, как правило, концентрируют внимание на какой-либо одной системе (в противоположность множеству взаимосвязанных систем) внутри организации, а также тем, что критерии успеха при этом в большей степени допускают количественное выражение. В случае с подходом ОР, измерение успеха является существенно менее точной процедурой. Однако оно все же возможно и желательно. И не в последнюю очередь, потому что поддержка положительных результатов посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления программы изменения: демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников изменений и тех, кому еще только предстоит в них поучаствовать. Во многих случаях создается группа управления процессом изменений, в которую, могут входить внешние и внутренние фасилитаторы, и которая будет управлять осуществлением программы изменения. Очевидно, что люди, составляющие такую группу, могут измерить результаты изменений на 1French W., Bell С. Organizational development. New Jersey. 1990. { 164 |
163 не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов. Особенно, если сообщение подобного рода не приветствуется или воспринимается как угроза, то результатом будет скорее защитная реакция и беспокойство, чем желание выявлять и решать проблемы. (2) “Организационное зеркало”. Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые, какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Этот подход отличается от построения межгрупповых команд, в котором принимают участие три и большее количество групп. В данном случае речь обычно идет об участии других групп не полным составом, а лишь их представителей, и основной акцент делается на помощь "группеотражению", по просьбе которой и организуется эта встреча. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней совместной работой группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий, разработанные на ней. Следует еще раз подчеркнуть, что в кратком обзоре техник применения ситуационно-психологического подхода в этом разделе рассматривались только методы, традиционно используемые при осуществлении изменений в "поведенческом измерении". Более подробный анализ методов можно найти в большом количестве публикаций авторов, 164 работающих в этом направлении, обзор публикаций которых содержится, в частности, в монографии В. Френча и Л. Белла.1 3.2.7. Оценка результатов В определенный момент возникает необходимость оценить влияние различных мероприятий, которые осуществляются в рамках процесса изменений. При использовании метода изменений, подобного системной стратегии изменений, для этого применяется довольно простой подход, что обусловливается частично тем, что такие инициативы, как правило, концентрируют внимание на какой-либо одной системе (в противоположность множеству взаимосвязанных систем) внутри организации, а также тем, что критерии успеха при этом в большей степени допускают количественное выражение. В случае с ситуационнопсихологическим подходом, измерение успеха является существенно менее точной процедурой. Однако оно все же возможно и желательно. И не в последнюю очередь, потому что поддержка положительных результатов посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления программы изменения: демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников изменений тех, кому еще предстоит участвовать в них. Во многих случаях создается группа управления процессом изменений, в которую, зачастую, входят внешние и внутренние фасилитаторы и которая будет управлять осуществлением программы изменения. Очевидно, что люди, составляющие такую группу, могут измерить результаты изменений на неформальной основе, поскольку они находятся в тесном контакте с теми, кто непосредственно осуществляет изменения и ощущает их последствия. Однако необходимо иметь также дополнительные независимые механизмы оценки изменений, которые могли бы подкрепить и дополнить достоверность предварительной оценки. К. Мэйби предлагает использовать следующие три метода.2 1 French W., Bell С. Organizational development. New Jersey. 1990. 2 Указ, соч., с. 47. |