|
неформальной основе, поскольку они находятся в тесном контакте с теми, кто непосредственно осуществляет изменения и ощущает их последствия. Однако необходимо иметь также дополнительные независимые механизмы оценки изменений, которые могли бы подкрепить и дополнить достоверность предварительной оценки. К. Мэйби предлагает использовать следующие три метода.1 1. Обследование, или аудит культуры. Достоинства метода заключаются в возможности широкого охвата членов организации; его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать повторно дважды и большее число раз, для получения «моментальной фотографии» изменений на всем протяжении процесса изменений. (В самом деле, в ряде организаций осуществляется обследование климата во всем коллективе на систематической основе для того, чтобы «держать руку на пульсе» установок и мнений людей, работающих в организации, на всех уровнях.) Поскольку полученные подобным образом данные неизбежно являются упрощенными и до некоторой степени поверхностными оценками, такие исследования часто дополняются ниже следующим методом. 2. Интервью с отдельными лицами или фокус-группами.2 Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в умах людей. Еще более качественную оценку дают: 3. Отчеты наблюдателей о том, как в действительности изменились поведение и установки па низовом уровне организации. Такой подход, очевидно, требует больших затрат труда, и его недостатком является избирательность. Однако если он осуществляется независимыми наблюдателями, представляющими различные стороны, и на систематической основе, то его результаты могут представлять большую ценность. 5Указ. соч., с. 47. 2 «Фокус-группы» рабочие группы, на которых сфокусировано внимание интервьюера, изучающего определенную проблему. (См.: Белаповский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993. С. 99). 165 |
164 работающих в этом направлении, обзор публикаций которых содержится, в частности, в монографии В. Френча и Л. Белла.1 3.2.7. Оценка результатов В определенный момент возникает необходимость оценить влияние различных мероприятий, которые осуществляются в рамках процесса изменений. При использовании метода изменений, подобного системной стратегии изменений, для этого применяется довольно простой подход, что обусловливается частично тем, что такие инициативы, как правило, концентрируют внимание на какой-либо одной системе (в противоположность множеству взаимосвязанных систем) внутри организации, а также тем, что критерии успеха при этом в большей степени допускают количественное выражение. В случае с ситуационнопсихологическим подходом, измерение успеха является существенно менее точной процедурой. Однако оно все же возможно и желательно. И не в последнюю очередь, потому что поддержка положительных результатов посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления программы изменения: демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников изменений тех, кому еще предстоит участвовать в них. Во многих случаях создается группа управления процессом изменений, в которую, зачастую, входят внешние и внутренние фасилитаторы и которая будет управлять осуществлением программы изменения. Очевидно, что люди, составляющие такую группу, могут измерить результаты изменений на неформальной основе, поскольку они находятся в тесном контакте с теми, кто непосредственно осуществляет изменения и ощущает их последствия. Однако необходимо иметь также дополнительные независимые механизмы оценки изменений, которые могли бы подкрепить и дополнить достоверность предварительной оценки. К. Мэйби предлагает использовать следующие три метода.2 1 French W., Bell С. Organizational development. New Jersey. 1990. 2 Указ, соч., с. 47. 165 1. Обследование, или аудит культуры. Достоинства метода заключаются в возможности широкого охвата членов организации; его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать повторно дважды и большее число раз, для получения “моментальной фотографии” изменений на всем протяжении процесса изменений. (В самом деле, в ряде организаций осуществляется обследование климата во всем коллективе на систематической основе для того, чтобы “держать руку на пульсе” установок и мнений людей, работающих в организации, на всех уровнях.) Поскольку полученные подобным образом данные неизбежно являются упрощенными и до некоторой степени поверхностными оценками, такие исследования часто дополняются другим методом: 2. Интервью с отдельными лицами или фокус-группами.1 Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в умах людей. Еще более качественную оценку дают: 3. Отчеты наблюдателей о том, как в действительности изменились поведение и установки на низовом уровне организации. Такой подход, очевидно, требует больших затрат труда, и его недостатком является избирательность, однако если он осуществляется независимыми наблюдателями, представляющими различные стороны, и на систематической основе, то его результаты могут представлять большую ценность. 2.2.8. Закрепление изменений Как уже указывалось, любой процесс запланированных изменений предполагает три стадии (К. Левин): размораживание, движение и замораживание. Закрепление изменений соответствует третьей стадии, “замораживанию” и называется так потому, что установлению нового порядка предшествует период экспериментов и неопределенности. Каждый сотрудник должен лично отчитаться по своему участию в процессе 1 “Фокус-группы” рабочие группы, на которых сфокусировано внимание интервьюера, изучающего определенную проблему. (См.: Белановский С. А. “Методика и техника фокусированного интервью”. М., 1993. С. 99. |