|
Как уже указывалось, любой процесс запланированных изменений предполагает три стадии: размораживание, движение и замораживание (К. Левин). Закрепление изменений соответствует третьей стадии замораживанию и называется так потому, что установлению нового порядка предшествует период экспериментов и неопределенности. Каждый сотрудник должен лично отчитаться по своему участию в процессе изменений. Следует обговорить новые производственные взаимоотношения и подходы к деятельности различных рабочих групп, а также необходимо предусмотреть способы поощрения и вознаграждения желаемого поведения и установок, для того чтобы продемонстрировать серьезное отношение организации к принятым в ней стратегиям осуществления изменений. Часто такие механизмы закрепления (замораживания) находят свое отражение в политике организации по развитию человеческих ресурсов. Например, в компании «ВымпелКом» возникла потребность создать систему ф более строгой финансовой отчетности для менеджеров среднего звена, как один из этапов продвижения к передаче им бюджетных полномочий. Способствующие этому процессу мероприятия ОР включают в себя такие действия, как тренинг новых навыков по анализу обязанностей и перераспределению взаимоотношений отчетности. Чтобы зафиксировать эту вновь созданную ментальную реальность, были адаптированы такие механизмы, как новая система оценки деятельности, развитие карьеры, политика в области оценки работы и вознаграждений, чтобы они отражали и поощряли это изменение. §3. Сравнительный анализ стратегий изменений В последнее десятилетие наблюдается заметная эволюция в мышлении практиков, использующих ОР. В 1960-х 1980-х годах основное внимание (особенно в США) почти полностью было сосредоточено на улучшении межличностных взаимоотношений в организации, посредством обучения и развития групп. Этот подход исповедовали такие исследователи, как МакГрегор, г 166 |
165 1. Обследование, или аудит культуры. Достоинства метода заключаются в возможности широкого охвата членов организации; его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать повторно дважды и большее число раз, для получения “моментальной фотографии” изменений на всем протяжении процесса изменений. (В самом деле, в ряде организаций осуществляется обследование климата во всем коллективе на систематической основе для того, чтобы “держать руку на пульсе” установок и мнений людей, работающих в организации, на всех уровнях.) Поскольку полученные подобным образом данные неизбежно являются упрощенными и до некоторой степени поверхностными оценками, такие исследования часто дополняются другим методом: 2. Интервью с отдельными лицами или фокус-группами.1 Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в умах людей. Еще более качественную оценку дают: 3. Отчеты наблюдателей о том, как в действительности изменились поведение и установки на низовом уровне организации. Такой подход, очевидно, требует больших затрат труда, и его недостатком является избирательность, однако если он осуществляется независимыми наблюдателями, представляющими различные стороны, и на систематической основе, то его результаты могут представлять большую ценность. 2.2.8. Закрепление изменений Как уже указывалось, любой процесс запланированных изменений предполагает три стадии (К. Левин): размораживание, движение и замораживание. Закрепление изменений соответствует третьей стадии, “замораживанию” и называется так потому, что установлению нового порядка предшествует период экспериментов и неопределенности. Каждый сотрудник должен лично отчитаться по своему участию в процессе 1 “Фокус-группы” рабочие группы, на которых сфокусировано внимание интервьюера, изучающего определенную проблему. (См.: Белановский С. А. “Методика и техника фокусированного интервью”. М., 1993. С. 99. 166 изменений; следует обговорить новые производственные взаимоотношения и подходы к деятельности различных рабочих групп; необходимо предусмотреть способы поощрения и вознаграждения желаемого поведения и установок, для того чтобы продемонстрировать серьезное отношение организации к принятым в ней стратегиям осуществления изменений. Часто такие механизмы закрепления находят свое отражение в политике организации по развитию человеческих ресурсов. Например, предположим, что в какой-либо организации возникает потребность создать более строгую финансовую отчетность для менеджеров среднего звена, как один из этапов продвижения к системе передачи бюджетных полномочий. Способствующие этому процессу мероприятия ОР могут включать в себя такие действия, как тренинг новых навыков по анализу обязанностей и перераспределению взаимоотношений отчетности. Чтобы зафиксировать эту вновь созданную ментальную реальность, должны быть адаптированы такие механизмы, как система оценки деятельности, развитие карьеры, политика в области оценки работы и вознаграждений, чтобы они отражали и поощряли это изменение в критериях организации по поводу того, что считается в ней “имеющим успех”. 167 §4. Сравнительный анализ стратегий В последнем десятилетии наблюдалась заметная эволюция в мышлении практиков, использующих ОР. В 60-х годах основное внимание (особенно в США) почти полностью было сосредоточено на улучшении межличностных взаимоотношений в организации, посредством обучения и развития групп. Этот подход исповедовали такие исследователи, как МакГрегор, Лайкерт, Блэйк и Моутон. Со средины 80-х годов частично вследствие неадекватности подхода, акцентирующего внимание только на поведении индивидов и групп в ситуациях, когда со всей очевидностью необходимы изменения, затрагивающие структуру и контекст, и частично вследствие ужесточения экономических условий, большинство теоретиков и консультантов усиливают внимание ко всему спектру существующих стратегий изменений.1 Происходит процесс сближения системного и ситуационно-психологического подходов. На границе этих двух основных групп концепций формируется ряд теорий, объединяющих сильные стороны обеих концепций и ориентированных на решение более частных проблем изменений. Отметим некоторые из них: Стратегическое планирование и осуществление изменений. Здесь упор делается на тщательном определении долгосрочных корпоративных целей и четкое распределение информации, ресурсов и квалифицированных кадров для достижения этих целей путем поэтапного продвижения вперед. Однако, как отмечает ряд авторов, возможность управления изменениями с помощью до такой степени рационализированного и формализованного подхода вызывает сомнения.2 Программы изменений культуры. Важность организационной культуры и возможность ее изменения, стали полярной темой в 80-х годах 1 Такую оценку методологического сдвига в исследовании изменений дает, в частности, К. Мэйби (указ, соч., с.52). 2 См.: Джонсон Дж. Процессы управления стратегическими изменениями // Управление изменениями. С.55-60; Квинн Дж. Управление стратегическими изменениями // там же, с.61-83. Обстоятельный методологический анализ ограниченности стратегического планирования приводит Г. Минцберг: Mintzberg Н. Rethinking strategic planning // Long range planning. 1994. Vol. 27. No3. P. 24. |